Was Steinbeis bis heute ausmacht, ist untrennbar mit Johann Löhn verbunden. Seine strategischen Ansätze und sein Modell stoßen 1983 auf Zustimmung wie auch Ablehnung – sie waren und sind jedoch bis heute Grundlage für den Erfolg des Steinbeis-Verbunds.
Wir schreiben das Jahr 1982. Da trifft das Nordlicht Johann Löhn auf den Schwaben Lothar Späth. Der eine bis dato Rektor der damaligen Fachhochschule Furtwangen und in den Ministerien schon durchaus aufgefallen, weil allzu umtriebig und unkonventionell. Der andere baden-württembergischer Ministerpräsident, der das Ländle aus seinem Dornröschenschlaf weckt und zum Klassenprimus in Sachen Technologiepolitik macht. Eine Kombination, die nicht gutgehen kann? Ganz im Gegenteil. Beides Freigeister in ihrer jeweiligen Funktion, werden sie schnell zu Verbündeten. Gemeinsam schaffen sie gegen viele Widerstände unter anderem die Grundlagen für den heutigen Steinbeis-Verbund aus rund 1.100 Unternehmen. Sie sind in Baden-Württemberg und auch darüber hinaus die Vordenker für erfolgreiches Unternehmertum und die heutige Unternehmenswelt. Und wer kann daher nun einen Rückblick auf diese 40 Jahre Steinbeis werfen, wenn nicht Johann Löhn auf seine unnachahmliche Art und Weise?
Im Jahr 2023 blicke ich persönlich auf 40 Jahre Steinbeis-Erfahrung zurück. Ein Rückblick macht aber aus meiner Sicht nur Sinn, wenn damit Erkenntnisse für die Zukunft gewonnen werden.
Zwei Botschaften will ich im Folgenden senden: Zum einen, welche wesentlichen strategischen Entscheidungen ich in meiner aktiven Steinbeis-Zeit getroffen habe, ohne die es Steinbeis heute nicht mehr oder in völlig anderer Form gäbe. Zum anderen daraus ableitbare allgemeine Leitlinien. Diese Leitlinien nenne ich wie in der von mir entwickelten Problemlösungs-Methode „Impulse“.
Wie trifft man strategische Entscheidungen und wie entstehen sie? Auslöser sind zunächst die Fakten, das sind beispielsweise technologische oder gesellschaftliche Veränderungen. Warum ist aber der eine erfolgreich und der andere nicht, obwohl beide die gleiche Ausgangslage hatten? Meine These lautet: Entscheidungen kann man nur auf Basis einer Wertestruktur treffen. Und die ist eben unterschiedlich. Werte hat man oder hat man nicht, dafür kann man nichts, nur seine Eltern verantwortlich machen. Die Werte werden durch Lebenserfahrungen angepasst oder bestätigt.
Bei der Ableitung eines Impulses muss man vorsichtig sein und grundsätzlich hinterfragen, ob eine singuläre Erfahrung zur Verallgemeinerung taugt. Hier sind Professoren besonders gefährdet, weil sie ihre detaillierten Erkenntnisse gerne auf alles andere anwenden. Ich nenne an dieser Stelle daher ausgewählte Impulse, die ich durch konkretes Handeln bei Steinbeis verifiziert habe.
01 Impuls: Welchen Nutzen bringt mein Tun, für wen und wie lange?
Der damalige baden-württembergische Ministerpräsident Lothar Späth hatte mir Anfang der 1980er-Jahre die Position des Regierungsbeauftragten für Technologietransfer angeboten. Wir hatten davor auch erwogen, ob ich Staatssekretär für Technologie im Staatsministerium werde. Die Bezeichnung und den Aufgabenkatalog durfte ich selbst festlegen – wo gibt es das schon? Das wären dann vor allem Mitwirkungen und Koordinierungen gewesen. Späth hatte Recht: Damit wäre eine hohe Reputation verbunden gewesen, die wiederum der Öffner für fast alle Türen war. Wenn die Eitelkeit siegt, dann wäre das ein toller Job bis man wieder abberufen wird – dafür gibt es zahlreiche Beispiele. Nur, was hätte das den Unternehmen und der Wissenschaft gebracht?
Daher war meine Entscheidung, dass ich ein Unternehmen benötige, um meine Ideen umzusetzen. Späths Angebot war eine GmbH im Umfeld der Landeskreditbank. Er hatte sofort mit Rolf Schoeck (Präsident der Landeskreditbank) telefoniert und mitgeteilt, dass „der Löhn hier sitzt und eine kleine GmbH benötigt“. Schoecks Antwort: „Kein Problem“. Mir war das aber zu staatsnah. Daher habe ich vorgeschlagen, man könne die (damals kleine) Steinbeis-Stiftung nehmen. Ich würde die Satzung so ändern, dass es für mein Vorhaben passt. Gesagt, getan. Die Stiftung bürgerlichen Rechts steht zwar unter Staatsaufsicht, gehört aber letztlich sich selbst.
Damit war der genannte Impuls erfüllt und der erste entscheidende Fehler vermieden. Ich hatte den Rahmen, um nachhaltig Nutzen für Unternehmen und Wissenschaft zu schaffen.
02 Impuls: Ein Beschluss ganz oben bringt nichts, wenn er unten um 180 Grad gedreht ankommt.
Nun konnten auch die Gegner den Grundsatzbeschluss nicht mehr verhindern. Und Gegner gab es viele: Im Wirtschaftsministerium, in den Organisationen und in der Opposition im baden-württembergischen Landtag. Es wurden Kammerpräsidenten mit Sprechzetteln ausgerüstet, die um Termine beim Ministerpräsidenten nachsuchten, um ihm zu sagen, wie überflüssig dieser Posten sei. Im Landtag wurden Anträge zu meiner Entlassung gestellt. Und diese Gegner saßen auch im damaligen Steinbeis-Kuratorium. Ziel war es mit allen möglichen „Auflagen“ das Experiment Steinbeis am Erfolg zu hindern.
Es gab aber auch singuläre Ausnahmen: An der Universität Stuttgart (Rektor Prof. Dr. Hartmut Zwicker, Kanzler Dr. Jürgen Blum), bei der Handwerkskammer Region Stuttgart (Hauptgeschäftsführer Werner Lutz) und vereinzelt im Wirtschaftsministerium (Abteilungsleiter Josef-Rudolf Wennrich). Solche Menschen haben es an sich, in diesen Situationen meist wichtiger zu sein, als sie es selbst wahrnehmen.
Mein Vorteil war, dass ich den Generalbeschluss von ganz oben bis zur letzten Maßnahme selbst verfolgen konnte. Ich war also mein eigener Minister und gleichzeitig Sachbearbeiter.
Zunächst haben Späth und ich im „Kabinettchen“ im Hotel Schlossgarten in Stuttgart – das war ein kleiner Raum, in dem außerhalb des Protokolls viele Gespräche geführt und Entscheidungen getroffen wurden – Überzeugungsarbeit bei einigen Ministern geleistet.
Am positivsten der Idee gegenüber eingestellt war der damalige Wissenschaftsminister Prof. Dr. Helmut Engler. Zwar habe ich ihm nicht das von ihm geforderte Konzept geliefert. Ich habe ihn aber überzeugt, dass wenn ich 500 Leute bewege in die gleiche Richtung zu laufen, das auch nicht schlecht ist. Er war vom Vorhaben begeistert und fühlte sich keineswegs in seinen Kompetenzen eingeengt. Ich empfand ihn als eine hervorragende Persönlichkeit.
Den damaligen Finanzminister Gerhard Meyer-Vorfelder konnte ich im Rahmen einer Nach-Kabinettsitzung von meinen Ideen überzeugen. Er kam auf mich zu und sagte „Lothar hat so viel von Ihnen geschwärmt, jetzt will ich diesen Wunderknaben einmal kennenlernen.“ Es war schon bemerkenswert wie wach und konzentriert er morgens um 3 Uhr noch war.
Die schwierigste Dreier-Sitzung war natürlich die mit dem damaligen Wirtschaftsminister Dr. Rudolf Eberle. Erst später habe ich erfahren, dass auch Späths Unzufriedenheit mit der Technologiepolitik des Ministeriums dazu beigetragen hat, mich als Technologiebeauftragten zu installieren. Es gab mehrere Gespräche mit Eberle. Er kam zum ersten Gespräch mit dem zuständigen Beamten an seiner Seite (Dietrich Munz, Abteilungsleiter Technologie), den Späth sofort wieder wegschickte. Auch im Folgenden wurde Eberle von seinem Haus immer wieder so gebrieft, dass die Idee meines Steinbeis verhindert werden sollte. Dies endete erst, als Späth ein Machtwort gegenüber Eberle sprach: „… jedes Komma wird mit Löhn abgestimmt und ich nehme keine Erklärungen mehr an, nur noch Rücktrittserklärungen“. Auch auf der Ebene tiefer und im Wissenschaftsministerium setzte sich zunächst der Widerstand fort.
Ich ging mit Munz zu seinem Pendant im Wissenschaftsministerium. Auf dem Weg dahin sagte mir Munz, er habe gehört, dass ich drei Transferzentren plane. Man habe aber mit dem Wissenschaftsministerium beschlossen, dass für jedes Steinbeis-Zentrum erst ein Spiegel-Institut im Bereich des Wissenschaftsministeriums gegründet werden müsse. Ein Witz, damit wäre Steinbeis gestorben, bevor es starten konnte. In der folgenden Sitzung habe ich dann gesagt, ich hätte bereits fünf Zentren gegründet und weitere folgten kommende Woche. Das stimmte zwar so noch nicht ganz, aber das Thema war geklärt. Heute besteht der Steinbeis-Verbund übrigens aus mehr als 1.100 Unternehmen.
Ein weiterer der zahlreichen Steine auf meinem Weg: Aus der Amtsspitze des Wirtschaftsministeriums (Ministerialdirektor Peter Kistner) kam die Vorgabe, dass vor jeder Gründung eines Steinbeis-Zentrums die örtliche Industrie- und Handelskammer angehört werden müsse. Hier hat dann dankenswerterweise sofort Prof. Dr.-Ing. Hans Joachim Förster in seiner Funktion als Kuratoriumsvorsitzender der Stiftung eingegriffen und unseren Standpunkt deutlich vertreten: „Wir sind ein eigenes Unternehmen und wir entscheiden selbst“. Förster war bereits vor meiner Zeit Vorsitzender und er blieb es auch. Er war Entwicklungschef bei Daimler, ein knorriger Typ. Wir haben uns sehr rasch blendend verstanden. Wenn er von etwas überzeugt war, dann wackelte seine Position nicht. Steinbeis und ich haben ihm viel zu verdanken.
Mir wurden viele weitere Steine in den Weg gelegt, aber ich denke, die hier aufgeführten reichen zur Erklärung des Impulses.
Die Dinge haben sich mit der Zeit dann gewandelt. Im Laufe der Jahre hatten die gegen Steinbeis und mich eingestellten Beamten in den Ministerien erkannt, dass ich ihnen eher hilfreich sein konnte. Mehrfach haben mich hohe Beamte um Unterstützung gebeten, die mit ihrer Idee im eigenen Haus nicht durchkamen. Wenn ich von deren Vorhaben überzeugt war, habe ich meinen direkten Kontakt zu Späth und später auch zu seinem Nachfolger im Amt des Ministerpräsidenten (Erwin Teufel) genutzt. Alsbald kam dann eine „Anweisung“ vom Staatsministerium an das entsprechende Ministerium. Ein Anruf des Beamten folgte mit der einzigen Aussage „Danke“. Protokolle darüber gab es nie.
03 Impuls: Wenn es für eine Maßnahme von keiner Seite Widerstand gibt, dann kann man es auch lassen.
Auch diesen Impuls will ich an einem Beispiel verständlich machen. Baden-Württemberg war in den 1980er-Jahren dank Späth schon Vorreiter in der Technologiepolitik, was weltweit Beachtung fand. Das kennzeichnete auch die Frage eines chinesischen Politikers anlässlich eines Besuchs von Späth und mir, der nachhakte: „Sagen Sie mal Herr Ministerpräsident, in welchem Teil von Baden-Württemberg liegt denn Deutschland?“
Eine Kopie meiner Funktion als Regierungsbeauftragter für Technologietransfer entstand aufgrund unseres Erfolgs in Baden-Württemberg auch in Niedersachsen. Ich habe mich mit dem dortigen Kollegen auf der Hannover Messe getroffen, der mir einen breiten Strauß von Initiativen präsentierte. Ich habe ihn daraufhin gefragt, ob irgendwer gegen seine Ernennung gewesen sei. Seine Antwort: Niemand, auch alle Ministerien hätten zugestimmt. Ich habe geantwortet, dass ich dann davon ausgehe, dass es seine Funktion bald nicht mehr geben wird. So kam es. Er hat niemandes Kreise gestört.
04 Impuls: Es muss immer eine gute Balance zwischen zentral und dezentral geben.
Systeme können langfristig nur überleben, wenn das Individuum im System sich entfalten kann. Das beginnt in der Politik. Leider überwiegt in vielen Fällen die Zentralisierung und das langfristig.
Aber bleiben wir konkret. In einem Ministerium aber auch in Unternehmen und Organisationen gibt es Abteilungen, Referate usw. Wenn in der Hierarchie unten einer eine Idee hat, dann ist sie, wenn sie in der Hierarchie oben ankommt, so geschliffen, dass sie nicht mehr erkennbar ist.
Um das zu umgehen, habe ich mit den Steinbeis-Transferzentren (STZ) oder heute Steinbeis-Unternehmen (SU) jeden Leiter zum Chef (heute Steinbeis-Unternehmer, SUN) seines (rechtlich unselbstständigen) Unternehmens gemacht. Das ist aber leichter gesagt als getan. Es bedarf einer ständigen Justierung.
Auf den jährlichen Treffen mit den SUN habe ich immer betont: „Es ist euer Unternehmen, Vorschriften von der Zentrale gibt es nur, wenn es unbedingt sein muss“. Die Steinbeis-Zentrale hat dabei durchaus Risiken in Kauf genommen, beispielsweise haftet sie im Außenverhältnis letztlich für alle Ergebnisse aller rechtlich unselbstständigen SU. Es sind über die Jahre Millionen verloren gegangen aber weit mehr Millionen verdient worden. Es ist so gelungen, innovative Köpfe zu gewinnen, die nur wegen unseres Systems geblieben sind. Man muss in einer Zentrale aber immer wieder davor warnen, die „Dezentralen“ erziehen zu wollen und mit Abfragen beziehungsweise Bürokratie zu malträtieren. Wir hatten einmal einen sehr erfolgreichen SUN, der hatte kein Büro. Er hat seine Belege im Taxi sortiert und dann quasi im Schuhkarton an die Zentrale geschickt – auch so etwas muss möglich sein. Eine Zentrale darf die Dezentralen nicht wie fremde Dritte behandeln, das beginnt schon beim Briefstil. Bei Steinbeis sind die dezentralen SU wesentlicher Bestandteil des Verbunds.
Meine Botschaft dahinter lautet: helfen und nicht kritisieren. Das ist doch ein enormer Wettbewerbsvorteil und komme mir hier niemand mit vorgeschobener Compliance. Natürlich werden Vorschriften eingehalten. Aber Compliance im schlechten Sinn ist ein Vorwand für ein erotisches Verhältnis zu Formularen.
05 Impuls: Gut ist ein sich selbst erneuerndes System.
Man benötigt bei Steinbeis keine Innovations-Arbeitsgemeinschaften. Veränderung und Innovation geschehen in den SU selbst.
Die Balance zwischen zentral und dezentral sagt auch, dass der SUN, abgesehen von einer umsatzbezogenen Verbundgebühr an die Zentrale, das Ergebnis seines SU für sich behält. Das bedeutet im Umkehrschluss auch, wenn dauerhaft keine Aufträge mehr da sind, wird das SU geschlossen. Also muss sich der SUN etwas einfallen lassen. Damit ist die Innovation automatisch organisiert.
06 Impuls: Die absolute Konzentration auf Kernkompetenz muss nicht immer richtig sein.
Ich will hier keine dogmatische Diskussion führen, inwieweit man sich ausschließlich auf eine Kernkompetenz fokussieren sollte. Ich verfolge aber eher das Motto zu schauen, was der Sache auch noch gut tut.
Und so habe ich bei Steinbeis immer auch noch beispielsweise in Immobilien investiert. Das führte im Kuratorium gelegentlich zu der Frage, ob wir nun eine Immobilienfirma wären. Meine Antwort: „Ihr werdet schon sehen“. Bei dem damals größten Investment in das Steinbeis-Haus in Berlin-Friedrichshain war ein Kuratoriumsbeschluss erforderlich. Der Vertreter des Wirtschaftsministeriums im Kuratorium war gegen die Investition. Was tun? Ich habe gehandelt und mitgeteilt, dass ich das Projekt so attraktiv fände, dass ich es gegebenenfalls privat realisiere. Das hat dann wohl doch einige Mitglieder nachdenklich gemacht. Ergebnis: Steinbeis hat das Projekt lukrativ realisiert.
In meiner Amtszeit ist dank der Immobilienprojekte ein beträchtliches Immobilienvermögen von mehr als 60 Millionen Euro entstanden, womit jüngst repräsentative neue Steinbeis-Gebäude in Hohenheim und Berlin realisiert werden konnten. Das ist doch auch schon mal was.
07 Impuls: Am Ende muss immer einer entscheiden.
Das ist für die Motivation der Mitarbeiter ein sehr wichtiger Impuls.
Es gibt in Unternehmen häufig den Spruch „der“ Vorstand hat entschieden – gleiches gilt auch für Geschäftsführer. Hinter dieser destruktiven Aussage kann sich ein Vorstandsmitglied verstecken, ohne sich erklären zu müssen. Aber mindestens genauso schlimm ist es, wenn damit Hierarchien stabilisiert werden. Auf verschiedenen Ebenen kann man mit dieser Aussage seine Position festigen. In einer Hierarchie muss man nichts können, sondern nur zuständig sein. Dann darf man sich nicht wundern, wenn die Mitarbeiter permanent mit der inneren Kündigung beschäftigt sind.
Mit Späth habe ich zu Beginn meiner Tätigkeit als Regierungsbeauftragter auf seinen Vorschlag hin eine Vereinbarung getroffen: Über sein „rotes Telefon“ konnte ich ihn zu jeder Zeit erreichen. Man glaubt gar nicht, wie wichtig das für die tägliche Arbeit ist. Wie oft hört man Mitarbeiter klagen, dass sie nicht über das Vorzimmer hinauskommen. Übrigens: Weil alles bestens lief, habe ich das „rote Telefon“ niemals nutzen müssen. Aber zu wissen, dass es dieses gab, hat sehr geholfen.
Ich habe bei jedem Einstellungs- oder Gründungsgespräch, und das war eine hohe dreistellige Zahl, gesagt: „Sie können jederzeit anrufen oder einen Termin bekommen. Sagen Sie einfach, das ist privat“. So konnte jeder klären, ob das, was da so kommuniziert wird, auch stimmt, und sich so wieder auf seine Arbeit konzentrieren. Ich habe nie über Bande gespielt, sondern immer offen zu einer Entscheidung gestanden.
Ein SUN – zugleich Professor – hatte privat eine Steuerstraftat begangen. Soweit so schlecht. Das Wissenschaftsministerium, das Wirtschaftsministerium und seine eigene Hochschule haben ihn von seinen Aufgaben entbunden. Eines der beteiligten Ministerien erwartete von mir, dass Steinbeis ebenso verfährt. Meine Antwort war, dass ich das nicht mache, der SUN hatte Steinbeis nicht betrogen und würde weiterhin für uns tätig bleiben.
Bedeutende Persönlichkeiten schrieben mir beispielsweise „Verbindlichkeit, Verlässlichkeit und auf Handschlag“ oder „ein Löhn, ein Wort“. Das ist es, was ich erreichen wollte.
08 Impuls: Mensch größer Organisation.
Wenn sich jemand bei einem Unternehmen bewirbt, dann findet er ein Organigramm mit Kästchen vor. Häufig passt sein Profil aber nicht ins vorgesehene Kästchen. Was macht man also? Der Bewerber wird solange verbogen, bis er ins Kästchen passt. Die Folge: Er wird nicht seine gesamten Fähigkeiten zum Wohl des Unternehmens einbringen.
Mein Ansatz war, die Kästchen immer so weit zu verbiegen, dass der Mitarbeiter mit seinem Profil hineinpasst. Die Motivation und der Wirkungsgrad waren dadurch größer.
Bei allen Gesprächen – sei es mit Bewerbern, Mitarbeitern, Kunden oder Besuchern – habe ich mir immer vorgestellt und zu erfahren versucht, was macht dieser Mensch, wenn er nicht hier sitzt. Wie lebt er, was sind seine Ziele, was seine Sorgen, was macht er in der Freizeit. Dann kann man viel besser verstehen, warum er so und nicht anders argumentiert und ihn dort abholen. Dazu gehört auch, die Leistung demjenigen zuzuordnen, der sie erbracht hat. Ich nenne keine einzelnen SUN, das würde Seiten füllen, auch aus der Zentrale könnte ich viele Mitarbeiter nennen.
Es sind also immer Menschen und nicht Vorschriften, die wesentlich sind. Ich habe mich immer auf Zusagen verlassen, und natürlich eigene Versprechen eisern eingehalten. Bis auf wenige Ausnahmen hat das immer geklappt. In diesen Ausnahmen habe ich dann nur noch auf „Automatik“ geschaltet und mir gesagt: Die Welt ist groß genug, ich muss nicht mit jedem können.
09 Impuls: Es ist nicht immer gut, wenn der Chef die meisten Innovationen bringt.
Mein erster Job in einem Aufsichtsgremium war 1979 beim Unternehmen Sick. Erwin Sick war ein begeisterter Erfinder und ein Manager mit eigenen Werten. Ich habe zahlreiche Gespräche und Spaziergänge mit ihm verbracht. Sick heute ist ein weltweit erfolgreiches Sensor-Unternehmen. Wäre das auch so, wenn Erwin Sick noch Chef wäre? Die Mitarbeiter wären meines Erachtens nicht motiviert für Innovationen, weil die Art des Managements von Erwin Sick heute keinen derartigen Erfolg mehr hätte. Aber klar ist auch, dass es ohne die Erfindungen von Erwin Sick dieses Unternehmen nicht gäbe. Das weiß seine Familie, das wissen die Nachfolger und halten den Gründer in Ehren.
Bei Steinbeis entstehen die Innovationen in den SU. Ich habe sie so gut es als Physiker geht auch verstanden. Niemals wäre ich auf die Idee gekommen, in der Zentrale eine Art Steering-Committee einzusetzen, um die Leitlinien für die inhaltliche Entwicklung des Verbunds vorzugeben.
Mein Ansatz war immer „Machen wir!“ und das hat zum Erfolg geführt. Interne Probleme wurden niemals nach außen getragen, sie haben den jeweiligen Systemkreis auch innerhalb von Steinbeis nicht verlassen. Das war gut für das Klima, ich habe quasi die Außenhaut abgedichtet.
Steinbeiser haben mir bei meinem Ausscheiden geschrieben, ich sei ein „Ermöglicher“. Die tausende innovativen Ideen mussten nicht von mir kommen, meine Aufgabe habe ich vielmehr darin gesehen, die Straße frei zu machen, damit diese Ideen realisiert werden konnten.
10 Impuls: Führungskräfte von außen nur mit einer guten Begründung.
Ich beziehe mich damit auf die oberste wie auch die zweite Ebene. Man hört häufig das Argument, dass mal frischer Wind und der Blick von außen hermüssen. Es gibt aber durchaus zahlreiche, wenn nicht sogar mehrheitlich, Beispiele, wo der „Star“ von außen erst einmal Zeit braucht, um das Unternehmen kennenzulernen. Da vergeht produktive Zeit, weil alle warten, was kommt. Danach setzt er dann sein Konzept um, das er gelernt hat, und zwar unabhängig davon, ob es für das Unternehmen passt. Die Katastrophe ist perfekt, wenn dieser Mensch dann auch noch unqualifiziert ist, also eine Lusche. Etwas anderes ist es, wenn für bestimmte Aufgaben ein ganz spezielles Profil erforderlich ist.
Für meine unmittelbare Nachfolge als Vorstandsvorsitzender war der Wunsch nach einer Besetzung von außen groß. Dies natürlich auch, weil Steinbeis inzwischen einen respektablen Wert hatte. Ich musste alle möglichen (legalen) Register ziehen, um eine Steinbeis-interne Besetzung zu forcieren. Einzelheiten wären interessant, behalte ich aber lieber für mich. Prof. Dr. Max Syrbe, damaliger Kuratoriumsvorsitzender, teilte meine Ansicht. Ich bin sicher, Steinbeis wäre heute ein völlig anderes Unternehmen, wenn uns diese Überzeugungsarbeit damals nicht gelungen wäre.
Auch bei der Nach-Nachfolge kam die Diskussion externer Kandidaten auf. Sie wurde aber schon im Keim erstickt, da es anders als zuvor neben dem Vorsitzenden bereits hauptamtliche Vorstandsmitglieder gab. Hinzu kam, dass der inzwischen amtierende Kuratoriumsvorsitzende, Dr.-Ing. Leonhard Vilser, souverän moderierte.
11 Impuls: Dynamische Synergie von Polen (DSP).
Das ist ein zentrales Element meiner Selbstmanagement- und Problemlösungs-Methode, der LöhnMethode. In der DSP gibt es zwei Pole, die sich im Prinzip ausschließen. Diese werden aber infinitesimal (dynamisch) zusammengedacht – bei Entscheidungen sollen beide Pole gleichberechtigt „gehört“ werden.
Beispiele für solche Pole sind Tradition versus Fortschritt, systematisch versus einfach, Ziele versus Tun, Beruf versus privat oder auch zentral versus dezentral.
Diese dynamische Synergie von Polen ist in meiner täglichen Arbeit immer wieder ein Kriterium bei Entscheidungen gewesen. Im Grunde genommen ist Steinbeis danach aufgebaut.
12 Impuls: Ziele versus Tun.
Ein Beispiel eines Polpaares in der DSP will ich näher erläutern: Es gibt Leute, die definieren den ganzen Tag Ziele, und immer, wenn es konkret wird, setzen sie sich ein neues Ziel. Und dann gibt es Leute, die schaffen von morgens bis abends und sind erfolglos – getreu dem Motto „Wir haben die Ziele aus den Augen verloren, aber die Anstrengungen verdoppelt“.
Bei Steinbeis gab und gibt es viel zu tun. Aber man muss sich trotz allem auch immer wieder einmal zurücklehnen und fragen, ob die Strategie noch stimmt.
Ein Beispiel: Nachdem der langjährige Vorsitzende unseres Kuratoriums, Prof. Dr.-Ing. Hans Joachim Förster, ausscheiden wollte, begannen die Nachfolgediskussionen. Prof. Dr. Max Syrbe, ehemals Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft, war bereits Mitglied im Kuratorium und „selbstständig“. Er war mein Kandidat für die Nachfolge und der ideale Kandidat für Steinbeis, aber nicht der Kandidat von Gruppen im Kuratorium, die einen größeren, externen Einfluss haben wollten. Ich war in die Wahl nicht involviert, aber hatte ein Ziel und wusste was zu tun ist: Es galt die souveränen Entscheider mit Argumenten zu überzeugen, „Ja“ zu Syrbe zu sagen. So geschah es.
Diesen Prozess habe ich bei dem derzeitigen Vorsitzenden, Dr.-Ing. Leonhard Vilser, fortgesetzt. Er war ebenfalls vor seiner Zeit als Vorsitzender bereits Mitglied des Kuratoriums. Mehrere Jahre vor seiner Wahl zum Vorsitzenden habe ich ihn bereits gefragt, ob er eines Tages bereit für diese Position wäre. Und das war er.
13 Impuls: Gute Vorbereitung ist die halbe Miete.
Es gibt in der LöhnMethode den Impuls: Vorbereiten / Nachbereiten / Beenden.
Ein Beispiel für gute Vorbereitung: Wir hatten in der Steinbeis-Zentrale einen Delegationsbesuch des australischen Wirtschaftsministers. Ich habe selbst die Präsentation gemacht. Vorher habe ich meinen „Spion“ in Australien gefragt, wie der Wirtschaftsminister denn so in der Presse beschrieben wird und ob es politische Probleme gibt. Ich wusste daher, dass er ein Institut schließen wollte, es aber Widerstand gab. Außerdem hatte ich mir die Haushaltspläne besorgt. Ich habe also meine Präsentation nicht wie wohl zu erwarten mit „Sie besuchen hier Steinbeis, das erfolgreichste Transferunternehmen“ begonnen, sondern mit Australien und gesagt, dass ich das Institut ebenfalls schließen würde und anhand der Haushaltspläne die australische Institutsstruktur diskutiert. Der Wirtschaftsminister war so begeistert, dass er mich spontan für zwei Wochen auf Kosten seines Landes nach Australien eingeladen hat. Ich war dann auch dort, allerdings kürzer.
Eine Anekdote am Rande: Von meinen Gastgebern erfuhr ich, dass Späth zwei Wochen später auch Australien besuchen würde. Ich nahm einen Zettel und schrieb darauf „Löhn war schon da“, steckte ihn in einen Umschlag und bat meine Gastgeber, diesen Späth zu überreichen. Ein bisschen Spaß musste sein, und den hatten wir reichlich.
14 Impuls: Rede über Andere immer nur so, als ob sie dabei wären.
Sie kennen das sicher auch, wenn die Flüsterer kommen und sagen „Haben Sie schon gehört, dass…“ Ich habe meistens mit der Antwort reagiert „Wirklich, dann rufen wir den doch gleich an.“ Dadurch habe ich anschließend viel Zeit gespart, weil diese Art Gespräche selten wurden. Ich habe die Botschaft kommuniziert, dass ich mich erst aufrege, wenn ich alle Seiten gehört habe.
Dieser Impuls hilft auch, wenn man sich dabei ertappt, dagegen zu verstoßen.
In jedem Fall ist das für das Klima im Haus ein guter Impuls.
15 Impuls: Es ist kein Nachteil so groß, dass nicht auch ein Vorteil dabei ist.
Ein Beispiel aus dem Steuerwesen von Steinbeis: Die Betriebsprüfung hat uns bei Steinbeis über Jahre „beglückt“. Wir hatten mehrere Millionen Euro Rückstellungen für unsere SU. Eine Versteuerung durch jedes einzelne rechtlich unselbstständige Unternehmen drohte und wäre in jeder Hinsicht ein Desaster gewesen. In den Gesprächen habe ich meine Sichtweise deutlich gemacht, dass das Finanzamt doch nur die Steuern will, letztendlich egal von wem. Die Antwort darauf bestätigte das. Tags darauf hatte ich das Finanzsystem Steinbeis neu erfunden. Das Mutterunternehmen zahlt die Steuern und die Ergebnisse werden bei den SU zu versteuerten Rücklagen im rechtlich unselbstständigen SU und bei Auflösung zu Aufwand des Mutterunternehmens.
Ohne den Druck Betriebsprüfung (Nachteil) wäre ich wohl nicht auf das innovative System (Vorteil) gekommen.
16 Impuls: Einfach mal anfangen.
Ich habe einmal einen Tag vor Weihnachten auf dem Flug von Berlin nach Stuttgart einen Unternehmer getroffen. Als wir in Stuttgart gelandet waren, hatten wir ein Unternehmen bei Steinbeis gegründet. Noch vor Silvester gab es die ersten Kontobewegungen.
80 zu 20, Pareto lässt grüßen. Nachjustieren kann man immer noch. Kolumbus ist auch nie in Indien angekommen, aber er hat Amerika entdeckt.
17 Impuls: Wer zahlt, schafft an.
Die Frage ist ganz einfach: Wer bezahlt für meine Leistung? Die Antwort bezogen auf den Transfer ist es auch, wenn man Auftraggeber und Auftragnehmer klar benennt.
Im sogenannten vorwettbewerblichen Transfer ist der Staat Auftraggeber, also gehört ihm das Ergebnis und damit der Allgemeinheit. Das ist typisch für die Wissenschaft, eine Art der institutionellen Förderung. Das Problem ist, dass damit der Staat aber auch in die Organisation der Institution eingreift.
Das wollte ich auf jeden Fall verhindern und habe für Steinbeis deshalb die institutionelle Förderung konsequent abgelehnt, obwohl wir sicher mehrere Millionen hätten erhalten können. Das Stammkapital der Stiftung war die einzige staatliche Investition.
Interessant waren die Versuche aus dem Wirtschaftsministerium mit kleinen nicht beantragten Subventionen durch die Hintertür Einfluss zu gewinnen und so beispielsweise die frei verhandelbaren Gehälter eines sich selbstfinanzierenden Unternehmens den fixen, gedeckelten öffentlichen Tarifen anzupassen. Ich habe die Beträge zurücküberwiesen und die Gehälter bezahlt, wie es unternehmerisch notwendig war.
Bei Steinbeis bezahlt der Kunde – das kann natürlich auch der Staat sein, wenn es um konkrete Projekte geht.
Hätte ich hier eine andere Entscheidung getroffen, hingen wir am Tropf des Staates, wenn es uns denn überhaupt noch gäbe.
18 Impuls: Die Einnahmen müssen höher sein als die Ausgaben.
Ich habe viele Vorträge über strategische Investitionen gehört. Wenn alles dort postulierte erfolgreich gewesen wäre, könnte man vor Kraft nicht laufen.
Klar ist, es muss auch riskante Innovationen mit damit verbundenen riskanten Investitionen geben. Sonst geht es nicht voran.
Ich habe aber immer den Weg gewählt bottom-up zur Innovation. Und auch immer damit kokettiert, dass ich ja nur Physiker bin und deshalb nach dem Motto lebe weniger auszugeben, als man einnimmt.
Wenn man sich Steinbeis anschaut, kann man feststellen: Impuls erfüllt.
19 Impuls: Änderung ist das Normale.
In der Regel bevorzugen die Menschen einen gewohnten Ablauf ihres Lebens und Arbeitens. Änderungen sind häufig mit Ängsten verbunden, mindestens aber mit Aufwand. Dabei beginnt alles im Kopf: Wenn die Änderung vollzogen ist, dann ist das die neue Normalität. Fahren Sie auf dem Weg zur Arbeit mal ganz bewusst eine andere Strecke oder setzen sich im Garten nicht immer auf denselben Stuhl. Sie werden eine andere Sicht erleben.
Es gab von der Landesregierung eingesetzt drei Kommissionen, die 1982 ihre Ergebnisse präsentierten: „Forschungskommission Baden-Württemberg“, „Förderung neuer Kommunikationstechniken (EKOM)“ und „Exportförderung Baden-Württemberg (EFK)“. In der EKOM tauchte die Vision auf, dass es zukünftig eine Art „Volkstelefon“ geben könne. Was haben wir heute? Selbst Kinder haben schon ihr eigenes Handy. Das ist die neue Normalität.
Wenn ich richtig informiert bin, hat es 1835 bei der Eisenbahnfahrt von Nürnberg nach Fürth durchaus Untersuchungen gegeben, ob die Geschwindigkeit von 30 km/h nicht schädlich für die Augen sei.
Anfang der 1980er-Jahre gab es einen Strukturwandel vor allem durch die Mikroelektronik. Wenn man einmal alle Kommentare sichtet, kann man durchaus auch zu der Schlussfolgerung kommen, das Ende unseres Wohlstands sei damals besiegelt gewesen. Es ist anders gekommen. Ersetzt man den damaligen Begriff Mikroelektronik heute durch KI, dann gibt es durchaus Parallelen.
Richtig ist, dass Änderungen aus der jeweils gegenwärtigen Sicht erhebliche qualitative „Wandlungen im Kopf“ erfordern. Aber Strukturwandel hat am Ende doch immer auch Fortschritt gebracht.
Daher habe ich immer propagiert, nicht bei jeder Änderung gleich in Panik zu verfallen. Der Weltuntergang ist bisher noch nicht gekommen.
20 Impuls: Wie kann man Bürokratie vermeiden?
Die viel gescholtene Bürokratie sehe ich etwas differenziert. Zunächst kann man immer wieder feststellen, dass der Bürger moniert, wenn irgendetwas passiert und es nicht geregelt ist. Also füllen die Beamten „zwangsläufig“ die Regelungslücken, weil sie sonst in Schwierigkeiten kommen. So schaukelt sich die Regelungsflut hoch.
Ich habe während unserer Betriebsprüfung viele Gespräche zum Umsatzsteuergesetz mit unseren Ansprechpartnern in den Behörden geführt. Wir waren uns einig, das Gesetz ist ein „Monster“. Wir waren uns aber auch einig, das ist es geworden, weil die Bürger immer wieder Schlupflöcher gefunden haben und nachgebessert werden musste. Hier müssen sich diejenigen, die lauthals klagen, wohl auch an die eigene Nase fassen.
Ein anderer Punkt ist: Bürokratie bietet auch Sicherheit. Nehmen wir die Arbeit eines Notars oder des Grundbuchamts. Hier bin ich froh, dass ich in Deutschland lebe.
Mit zwei Bemerkungen bin ich immer gut gefahren:
1. Bürokratie ist, was nicht der Lösung des Problems dient.
2. Problembeschreibung ja, aber wie sieht die Problemlösung aus?
Vor diesem Hintergrund habe ich viele fruchtbare, lösungsorientierte Gespräche gehabt. Das Verhältnis zum Rechnungshof, zur Finanzverwaltung und selbst zur Staatsanwaltschaft war immer entspannt.
Damit sage ich „Good luck“ Steinbeis für die nächsten 40 Jahre!
Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Johann Löhn | Stationen
01.01.1983: Ernennung zum Regierungsbeauftragten für Technologietransfer des Landes Baden-Württemberg. Ein Amt, das für Johann Löhn geschaffen wurde und das direkt dem Ministerpräsidenten unterstellt war. Nach mehreren Verlängerungen beendete Johann Löhn auf eigenen Wunsch nach fast 25 Jahren zum Ende der Legislaturperiode 2006 diese Tätigkeit.
01.04.1983: Wahl zum Vorstandsvorsitzenden der Steinbeis-Stiftung
31.03.2004: Nach mehr als 20 Jahren endet Johann Löhns Vorstandschaft. Das Kuratorium der Steinbeis-Stiftung ändert anlässlich seines Ausscheidens als Vorstandsvorsitzender die Satzung und ernennt ihn zum Ehrenkurator.
Johann Löhn baute auf Basis der von ihm entwickelten LöhnMethode (L°°) und seines Modells der sogenannten Transferzentren mit dem damit verbundenen Transferunternehmertum die Steinbeis-Stiftung zu einem weltweit agierenden Wissens- und Technologietransferkonzern auf und aus.
1936 in der Nähe von Hamburg geboren, schloss er seinem Physikstudium die Promotion an der Universität Hamburg (1969) an. Er wurde 1977 Rektor der damaligen Fachhochschule Furtwangen (FHF, heute Hochschule Furtwangen) und leitete in dieser Funktion 1982 auch den Arbeitskreis Technologietransfer der Forschungskommission Baden-Württemberg. Aus dieser Tätigkeit heraus und mit der Erfahrung in der Leitung eines sogenannten Technischen Beratungsdienstes an der FHF, entwickelte Johann Löhn das damals einmalige, integrative Modell des unternehmerischen Technologietransfers als eigenständige, privatwirtschaftliche Aufgabe. Vor diesem Hintergrund ernannte der damalige baden-württembergische Ministerpräsident Lothar Späth ihn am 01.01.1983 zum Regierungsbeauftragten für Technologietransfer in Baden-Württemberg.
Johann Löhn nutzte ab dem 01.04.1983 als erster Vorstandsvorsitzender der neuen Steinbeis-Stiftung die vorhandene Stiftung bürgerlichen Rechts, die bis zur Neugestaltung über ein Stiftungskapital von damals 67.000 DM verfügte und als eine Hauptaufgabe die Betreuung der 16 Technischen Beratungsdienste (TBD) an den Fachhochschulen Baden-Württembergs hatte. Um die Realisierung seines Konzeptes zu ermöglichen, wurde 1983 das Stiftungskapital mit Mitteln der Landeskreditbank Baden-Württemberg erhöht. Im Vertrauen auf sein Konzept des sich selbsttragenden Technologietransfers verzichtete Johann Löhn im Gegenzug konsequent auf die bis dahin übliche institutionelle Förderung des baden-württembergischen Wirtschaftsministeriums.
Johann Löhn führte die Steinbeis-Stiftung und ab 1998 in Personalunion die Steinbeis GmbH & Co. KG für Technologietransfer bis 2004 mit großem Erfolg. Er war von Gründung der Steinbeis Hochschule 1998 an bis September 2018 deren Präsident. Als Würdigung seines Engagements vergibt die Steinbeis-Stiftung seit 2004 jährlich den Transferpreis der Steinbeis-Stiftung – Löhn-Preis für herausragende Projekte im Technologietransfer. 2018 hat Johann Löhn die Steinbeis-Auszeichnung für herausragende Verdienste um Steinbeis erhalten.
Johann Löhn erhielt außerdem zahlreiche externe Würdigungen für seine Arbeit, unter anderem das Bundesverdienstkreuz 1. Klasse, mehrere Ehrenpromotionen, den Verdienstorden des Landes Baden-Württemberg, die Goldene Ehrennadel des Baden-Württembergischen Handwerkstags und die Rudolf-Diesel-Medaille in der Kategorie „Beste Innovationsförderung“ für den Auf- und Ausbau der heutigen Steinbeis-Stiftung.
Kontakt
Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Johann Löhn
Ehrenkurator der Steinbeis-Stiftung