Die Steinbeis Consulting Group Personal zeigt, wie Trennungsmanagement für alle Beteiligten ablaufen sollte
Krise bedeutet beschleunigte Veränderung. Krisen-Veränderungsprozesse und vorausschauendes Trennungsmanagement erfordern auf Unternehmensebene ausgeprägte Kompetenzen in der Kommunikation zwischen Unternehmen, Management und Mitarbeitenden. Ein strategisch ausgerichtetes Trennungsmanagement mit integriertem Outplacement muss sicherstellen, dass die Arbeitgeberattraktivität in der Krise erhalten bleibt und nicht leidet. Zudem sollten nur Kompetenzträger mit langfristig verzichtbaren Kompetenzen in der Krise dem Personalabbau zum Opfer fallen. Es ist Zeit für einen Kulturwandel – Zeit, uns auf unsere Stärken zu besinnen und in diese zu investieren, meinen Sandra Ziehlinger, Günther Luber und Dr. Regine Brauchler, Experten in der Steinbeis Consulting Group Personal.
Veränderung und Wandel sind Teil des betrieblichen Alltags. Personalabbau und Outplacement sind Beispiele für tiefgreifende strukturelle Veränderungen in Unternehmen. Und wo die Kraft der Veränderung wirkt, ist auch eine Gegenkraft: der Widerstand. Oftmals werden Veränderungen mit Druck umgesetzt. Doch Druck ist kein wirksamer Umgang mit Veränderungswiderstand. Veränderung kann durch Druck zwar initiiert werden, stellt aber immer nur eine vorübergehende Lösung dar.
Wandel in Unternehmen verändert die Identität des Unternehmenssystems und damit auch die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen. Solch ein Wandel wird oftmals als Bedrohung wahrgenommen, denn er fordert immer auch eine individuelle Anpassung der Mitarbeitenden. Und diese notwendige Anpassung trifft auf strukturellen und persönlichen Widerstand: Verzögerung, Boykott, Ablehnung, Ineffizienzen, Beschwerden, erhöhte Abwesenheit, Zurückhalten notwendiger Informationen, Motivationsverlust, steigende Kosten, Loyalitätsverlust, Bestreben, die Veränderung wieder rückgängig zu machen, innere Kündigung und schließlich das Ausscheiden.
Konstruktiver Umgang mit Widerstand im organisatorischen Veränderungsprozess wird zunehmend als unternehmerischer Erfolgsfaktor angesehen. Grundsätzlich ist Widerstand, wenn man sich in den Einzelnen hineinversetzt, immer nachvollziehbar. Widerstand ist ernst zu nehmen, denn er zeigt, dass im Änderungsprozess bestimmte, bisher noch nicht berücksichtigte Probleme vorhanden sind. Sie müssen identifiziert und bearbeitet werden.
Trennungsmanagement mit integriertem Outplacement
Manche Unternehmen verdrängen Trennungsmanagement, während vorausschauende Unternehmen diesen „blinden Fleck“ als wichtigen Faktor zur Mitarbeiterbindung und Kostensenkung verstehen. Ein entlassener Mitarbeiter bleibt langfristig Botschafter für das Unternehmen. Ein geplanter und gut vorbereiteter Austritt wird als Trennungsmanagement bezeichnet. In Krisensituationen braucht es Vertrauen und (Ver-)Bindung, um mit der Krise umzugehen. Das signalisieren Unternehmen mit guter Kommunikation und professioneller Unterstützung.
Ein gutes und wertschätzendes Trennungsmanagement schafft Vertrauen nach innen und außen. Es empfiehlt sich, eine Checkliste für den Austritt aus dem Unternehmen zu erstellen und den Prozess zu planen. Involviert sind die Abteilung, in der der Mitarbeitende beschäftigt war, die HR- und die IT-Abteilung. Allem voran steht die rechtzeitige und ehrliche Kommunikation des jeweiligen Vorgesetzten. Durch einen strukturierten und wertschätzenden Trennungsprozess wird Mehrarbeit durch abfallende Produktivität des Ausscheidenden und der Verbleibenden vermieden. Die im Unternehmen verbleibenden Mitarbeitenden erleben dies ebenfalls als loyal und werteorientiert und bleiben motiviert und leistungsbereit. Eine etablierte Trennungskultur ist in der Krise ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur.
Mit dem integrierten Angebot eines Outplacements werden Unternehmen ihrer sozialen Verantwortung als Arbeitgeber gerecht und vermeiden teure Rechtsstreitigkeiten. Sie sind damit ein attraktiver und gefragter Arbeitgeber, der im Fachkräftewettbewerb ganz vorne steht. Fach- beziehungsweise Führungskräfte, von denen sich Unternehmen aktuell trennen müssen, können in einigen Jahren wieder interessante Kandidaten für eine Einstellung sein.
Beim Outplacement unterscheidet man zwischen Gruppen- und Einzeloutplacement. Wenn ganze Abteilungen geschlossen werden müssen, bietet sich ein Gruppenoutplacement an. Dabei werden Dauer, Umfang und Durchführungsort festgelegt. Der Outplacement-Beauftragte ist während des gesamten Trennungsprozesses im Unternehmen präsent und vermittelt Sicherheit gegenüber den verbleibenden Mitarbeitenden. Das bewahrt Ruhe im Unternehmen und wahrt das Unternehmensimage nach außen. Der Outplacement-Beauftragte ist immer im transparenten und diskreten Dialog mit der Geschäftsführung, ohne den Datenschutz zu verletzen. Für das Einzeloutplacement gilt das Gleiche im unternehmenslosgelösten Prozess. In beiden Fällen wird methodisch und systemisch mit der Persönlichkeit der ausscheidenden Mitarbeitenden gearbeitet. In erster Linie wird Motivationsarbeit geleistet und die Betroffenen werden bewusst aus der ersten Frustration herausgeführt. Ihr Selbstwert und Selbstvertrauen stehen im Vordergrund und werden ressourcenorientiert gestärkt und neue Perspektiven und Ziele werden erarbeitet. Die persönliche Wertearbeit ist dabei das Kernstück und unglaublich wichtig. Die Bewerbungsunterlage wird individuell überarbeitet und der gesamte Bewerbungsprozess strukturiert und begleitet. Einen reflektierten und kompetenten Mitarbeiter aus einem Outplacement heraus neu zu gewinnen ist wiederum ein signifikanter Gewinn für das neue Unternehmen.
Tools für ein strategisches Veränderungs- und Trennungsmanagement
Bevor Liquiditätsengpässe in der aktuellen Krise zur Trennung führen, müssen Unternehmen die Top-Leistungsträger als langfristige Fachkräfte erkennen und den Erhalt ihrer Beschäftigungsfähigkeit sichern. Vorausschauende Unternehmen behalten auch in der Krise die möglichen zukünftigen Aufgaben und Anforderungen im Blick und gehen einen notwendigen Personalabbau zielführend an – stärkenorientiert und strukturiert. Anforderungs-Kompetenz-Abgleiche bilden damit die Basis für jeden strukturiert angegangenen Personalabbau in der Krise.
Auf Unternehmensebene kann im Vorfeld mit einem digitalisierten AnalyseTool – dem Steinbeis Unternehmens-Kompetenzcheck – festgestellt werden, wo Unternehmen hinsichtlich ihrer Geschäftsziele stehen, welche Kompetenzen und organisationalen Fähigkeiten im Unternehmen ausreichend vorhanden sind und wo Handlungsbedarf besteht.
Auf individueller Stellen- und Mitarbeitendenebene wird im Hinblick auf ein zukunftsfähiges Wissensmanagement (Humankapital) das Steinbeis Anforderungs-Kompetenz-Tool eingesetzt. Die kontinuierliche Personalbedarfs- und Personalabbauplanung mit Anforderungs-Kompetenz-Abgleichen ist für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen von großer Bedeutung. Steht das geeignete Personal mit den aktuell erforderlichen Kompetenzen nicht zur geforderten Zeit und am benötigten Ort zur Verfügung, drohen Produktivität und Effizienz des Unternehmens zu sinken. Auf Grundlage der erarbeiteten Unternehmens- und Stellen-Anforderungsprofile ist der gezielte Personalabbau dann der letzte Ausweg.
Entscheidend für einen wirksamen Veränderungsprozess und ein vorausschauendes Trennungsmanagement sind auf Unternehmensebene ausgeprägte Kompetenzen in der Unternehmenskommunikation und auf persönlicher Ebene Fähigkeiten und vor allem der Wille zu Introspektion, Selbstmotivation und Selbstregulierung. Die Steinbeis Consulting Group Personal bildet Führungskräfte in effizientem Kommunikationsmanagement für Veränderungsprozesse aus und begleitet im Kulturwandel – weg von der ressourcenorientierten Haltung hin zur personalentwicklungs- und stärkenorientierten Haltung. Die Group steht Unternehmen daneben als Partner in allen personalrelevanten Fragestellungen zur Seite. Aktuell können hierfür auch Förderhilfen in Anspruch genommen werden (siehe hier).
Woher kommt Widerstand?
Die Organisations- und Entwicklungspsychologie kennt unterschiedliche Ursachen und Interpretationen von Widerständen.
- Widerstand gegen Veränderung: Wir beklagen uns über tägliche Situationen, die uns belasten und trotzdem ändern wir nichts. Dahinter liegt die Angst, sich selbst zu erneuern.
- Widerstand sich anzunehmen: Oftmals versuchen wir Idealen nachzueifern, wir inszenieren uns in einer Art und Weise, die wir nicht sind. Dahinter liegt die Angst vor dem Wagnis, sich selbst zu verkörpern und sich selbst zu lieben, so wie man ist.
- Widerstand erwachsen zu werden: Wir fühlen uns ausgeliefert, handlungsunfähig, als Opfer, in totaler Abhängigkeit. Dahinter liegt die Angst, Verantwortung für uns selbst, für unser Handeln und das eigene Leben zu übernehmen.
- Widerstand das eigene Potenzial zu leben: Häufig leben wir angepasst an soziale Normen und Werte, an alte Muster aus unserer persönlichen Geschichte. An diesen fixen Bildern halten wir fest. Wir vertrauen uns selbst nicht und kommen nicht auf die Idee, dass es andere Lebens- und Handlungsmöglichkeiten gibt. Dahinter liegt die Angst, Schöpfer unserer eigenen Wirklichkeit zu sein.
- Widerstand sich zu verbinden, eine Beziehung einzugehen: Im Zeitalter der unbegrenzten Kommunikationsmöglichkeiten leiden viele an Beziehungsstörungen. Das zeigt sich in Isolation, Vereinsamung, Verlorenheit, Überflutung. Dahinter liegt die Angst vor Zurückweisung, nicht angenommen zu werden, nicht willkommen zu sein oder nicht zu genügen.
- Widerstand sich zu zeigen und sich auszudrücken: Wir verstecken uns hinter Masken, Floskeln und Schlagwörtern, um nicht selbst Stellung beziehen zu müssen. Dahinter liegt die Angst, unsere Gefühle und Ansichten auszudrücken sowie Stellung zu beziehen und damit möglicherweise auch unpopulär oder unbeliebt zu sein.
- Widerstand das Leben anzunehmen und zu leben: Wir verbringen viel Zeit mit Gedanken darüber, wie das Leben sein könnte. Wir beschäftigen uns gerne mit Vergangenem und Zukünftigem und vergessen dabei, die Gegenwart zu leben. Dahinter liegt die Angst, uns mit uns selbst zu beschäftigen, uns mit uns selbst zu verbinden, um daraus Richtung und Sinn für unser Leben zu schöpfen.
Aktuelle Infos und Materialien rund um die Steinbeis Consulting Group Personal und den Steinbeis Unternehmens-Kompetenzcheck finden Sie unter
→ www.steinbeis-consulting-personal.de sowie auf
→ https://steinbeis-ukc.de.
Kontakt
Sandra Ziehlinger (Autorin)
Freie Projektleiterin
Steinbeis-Transferzentrum Technologie – Organisation – Personal (TOP) (Ravensburg)
Günther Luber (Autor)
Freier Projektleiter
Steinbeis-Beratungszentrum Unternehmenssicherung (Esslingen)
www.langfristige-unternehmenssicherung.de
Dr. Regina Brauchler (Autorin)
Steinbeis-Unternehmerin
Steinbeis-Beratungszentrum Demografiegerechtes Personalmanagement (Grosselfingen)