Warum Führung heute von Grund auf überdacht werden muss
Führung ist über die Jahre inhaltlich anspruchsvoller, zeitlich aufwendiger, zunehmend herausfordernder und insgesamt wichtiger geworden. Doch statt überholte Praktiken infrage zu stellen, versuchen erfahrene Führungskräfte, mit neuen Methoden und Organisationsformen Führung nach alten Mustern zu beleben – und scheitern immer wieder. Aus ihrem Arbeitsalltag wissen die Steinbeis-Berater Dr. Peter Becker und Dr. Regina Brauchler, was sich grundlegend im Denken und Handeln von Führungskräften ändern muss und welche Rolle Nachhaltigkeit dabei spielt.
Es zeichnet sich ab, dass Führung für die jüngere Generation immer weniger attraktiv wird. Sie nimmt den Preis wahr, den viele, vor allem ältere Manager, dafür zahlen: hohe zeitliche Belastungen, Vernachlässigung von Ehepartnern, Kindern und Freunden und am Ende Verlust der körperlichen, seelischen und geistigen Gesundheit. All das wird geopfert auf dem Altar der Karriere. Wie sieht vor diesem Hintergrund Führung in der „Arbeitswelt 4.0“ nun konkret aus? Ist Führung ein Auslaufmodell? Brauchen Menschen in Zukunft noch Führungskräfte und wenn ja, welche? Ohne Zweifel – es braucht ein Umdenken im Führungsalltag, was ein neues Menschenbild beinhaltet, eine eigenverantwortliche Persönlichkeitsentwicklung voraussetzt und ein erweitertes Verständnis von den Zielen und Motiven der Führung erfordert. Denn nur so kann die nachhaltige und effiziente Mitarbeiterführung gelingen.
Wandel des Arbeitsmarktes
Digital-technischer und gleichzeitig demografischer Wandel haben den Arbeitsmarkt umgedreht. Führungskräfte müssen aktuell mit Active Sourcing und herausragender Arbeitgeberattraktivität auf die Generationen Y und Z zugehen und um deren Gunst werben. Die Bedarfe dieser Generationen gehen weit über das Pflichtbewusstsein der Generation Babyboomer hinaus, die heute noch überwiegend die Führungspositionen in Unternehmen bekleiden. Das intensive Pflichtbewusstsein von Arbeitgeberseite und das Bemühen in der Personal- und Arbeitsschutzadministration rechtlich auf der sicheren Seite zu agieren ist historisch gewachsen und im Führungsalltag europäischer Betriebe verankert. Selbst im Rahmen der Globalisierung und Auslagerung der Produktion nach Fernost oder nach Osteuropa wird diese vorgeschriebene Unternehmerverantwortung in vollem Umfang wahrgenommen, wenn auch nicht durchgehend bis in die Mitarbeitenden umgesetzt. Die Nachhaltigkeitsberichte von AGs und SEs zeigen diesbezüglich ernst zu nehmende Ansätze der sozialen, ökologischen und ökonomischen Corporate Responsibility. Veraltete Gesetze, überlastete Amtsgerichte, langwierige Gerichtsverfahren und eine Rechtsprechung, die auf einem Ungleichgewicht zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber basiert, erfordern in jedem Fall zusätzliches, weitergehendes Engagement aller Beteiligten. Zudem fordern die Generationen Y und Z regelrecht eine herausragende Corporate Responsibility von Unternehmen, mit denen sie langfristig zusammenarbeiten wollen. Umdenken im Sinne von „Fridays for Future“ und Fairtrade wird erwartet, aber auch bezüglich Desk Sharing und Homeoffice sowie nicht zuletzt der Work-Life-Balance.
Gesundheit als Führungsaufgabe
Gesunde Beschäftigte sind gut fürs Geschäft, denn sie leisten mehr, sind positiv motiviert gegenüber Kundenanfragen und haben damit insgesamt eine höhere Produktivität, die sich wirtschaftlich auszahlt.[1] Dennoch greift auch dieser Gedanke der betrieblichen Gesundheitsförderung im Führungsalltag mit Gesundheitstagen und kostenlosen Getränken sowie Seminaren der Krankenkassen zu Entspannung oder Ernährung nicht weit genug. „Betriebliches Gesundheitsmanagement, das tatsächlich Gefährdungen und Belastungen im Arbeitsbereich reduziert oder gar durch den Einsatz weiterer technischer Hilfsmittel und ergonomischer Arbeitsgestaltung beseitigt, steht auch in diesen Unternehmen selten auf der Tagesordnung von Arbeitsschutzausschuss-Sitzungen“, weiß Regina Brauchler, Steinbeis-Unternehmerin am Steinbeis-Beratungszentrum Demografiegerechtes Personalmanagement, aus Erfahrung. Gleiches gilt für psychische Gefährdungsermittlungen, die oft fünf Jahre geplant und modifiziert, dann vielleicht sogar durchgeführt, aber nie tatsächlich mit Maßnahmen im Führungsalltag nachverfolgt werden, um die aufgezeigten Organisations- und Führungsdefizite zu verbessern. Die Gesundheit von Beschäftigten korreliert mit der Art und Weise, wie sie geführt werden. „Gesundheit muss als Führungsaufgabe verstanden und im Alltag erlebbar gemacht werden. Denn das zentrale Ziel von Führung muss sein, die in jedes menschliche Leben hineingegebene schöpferische Kraft und Würde zur Entfaltung zu bringen“, stellt der Steinbeis-Projektleiter Peter Becker vom Steinbeis-Beratungszentrum Gesunde Organisationen fest.
Führen mit Herz
Den Mut aufzubringen und innere Ressourcen und Kräfte freizusetzen, erfordert ein Gegenüber, dem an dem Wohlergehen und der Entwicklung des anderen gelegen ist. Werden die jedem Menschen innewohnenden hohen Potenziale freigesetzt und zum Wohl der eigenen, aber auch zur Entwicklung des Umfelds investiert, kann damit – trotz Umbruchphase – wieder ein stabiler, gesundheitsförderlicher Ordnungszustand erreicht werden. Führungskräfte können für ihre Mitarbeiter zu diesem Gegenüber werden – zu einem „Leader mit Herz“[2]. Dazu braucht es die Entwicklung eines „inneren Kompasses“, wie es der Neurobiologe Gerald Hüther nennt. Damit ist Führung im Kontext sozialer Systeme als dynamische Ursache-Wirkungs-Beziehung zu verstehen.
Führen in der „Arbeitswelt 4.0“
Solch ein Umdenken und neues Handeln im Führungsalltag braucht in der Regel die Begleitung durch einen erfahrenen systemischen Coach. Dabei ist es wichtig, individuell auf die jeweilige Führungskraft einzugehen: Ihre Stärken sollen bestätigt und ihre Schwächen bewusst herausgearbeitet werden, um sie auf dem Weg in eine wirksamere, zukunftsfähige Führung zu begleiten. Die perfekte Führungspersönlichkeit für die „Arbeitswelt 4.0“, die in jeder Hinsicht eine hoch ausgeprägte Variabilität ihres Verhaltens besitzt, gibt es nicht und wird es nie geben. Sich seiner Würde in vollem Umfang bewusst zu sein und sich altruistisch, dienend für den Mitarbeitenden und die Organisation einzusetzen, ist eine Utopie. Aber so weiterzuführen wie bisher reicht nicht. In einer Befragung der Beratungsgesellschaft PwC, die noch vor der aktuellen Pandemie bei mehreren tausend Familienunternehmen durchgeführt wurde, kam dies klar zum Ausdruck: „Die Digitalisierung stellt etablierte Geschäfts- und Führungsmodelle infrage, manche werden sogar komplett überflüssig. […] Dass ein ‚Weiter so‘ dafür nicht ausreicht, ist deutschen Familienunternehmern bewusst.“[3] Was die „Arbeitswelt 4.0“ – und gerade auch die „Post-Corona-Zeit“ – braucht, ist eine Mischung aus zweierlei Führungspersönlichkeiten: Die Generation der jüngeren Führungskräfte, die mit der Digitalisierung groß geworden ist, aber auch die „alte“ Manager-Generation, die mit ihren Erfahrungen aus der „Old Economy“ wertvolle Beiträge liefern kann. Beide sollten sich zu Herzen nehmen, dass Nachdenklichkeit und eine gesunde Portion Selbstzweifel keine Zeichen von Schwäche sind, dass ihre Persönlichkeitsentwicklung als Unternehmenslenker einen lebenslangen Prozess darstellt und dass ihre Mitarbeiter keine zu optimierenden Maschinen sind, sondern Geschöpfe mit Würde, Identität und Verantwortung. Mit diesen Ansätzen geht ein großes Potenzial einher, Führung nachhaltiger zu gestalten.
Kontakt
Dr. Peter Becker (Autor)
Freier Projektleiter
Steinbeis-Beratungszentrum Gesunde Organisationen (Bensheim)
www.gesunde-organisationen.com
Dr. Regina Brauchler (Autorin)
Steinbeis-Unternehmerin
Steinbeis-Beratungszentrum Demografiegerechtes Personalmanagement (Grosselfingen)