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„Transfer muss Forschungsergebnisse verstehen und die Bedürfnisse der Unternehmen kennen“

TRANSFER im Gespräch mit Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Johann Löhn, Steinbeis-Gründer und heutiger Ehrenkurator

 

Wenn es ein eingefleischtes Nordlicht in den tiefsten Schwarzwald verschlägt, dann muss Überzeugung dahinterstecken. Bei Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Johann Löhn war das fraglos der Fall: Anfang der 1970er-Jahre an die damalige Fachhochschule Furtwangen gewechselt, war er von 1983 bis Mitte der 2000er-Jahre „Mister Technologietransfer“ in Baden-Württemberg und darüber hinaus. Als Würdigung der Leistung des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der Steinbeis-Stiftung und Regierungsbeauftragten für Technologietransfer des Landes Baden- Württemberg initiierte die Stiftung 2004 den Transferpreis der Steinbeis-Stiftung – Löhn-Preis. 15 Jahre sind seitdem vergangen, Grund genug für die TRANSFER, sich mit dem umtriebigen Steinbeis-Urgestein zum Interview zu treffen.

Professor Löhn, in Ihrer Funktion als Regierungsbeauftragter haben Sie unzählige Projekte begutachtet. Und auch als Juryvorsitzender des Transferpreises der Steinbeis-Stiftung haben Sie seit 2004 Projekte von Steinbeis-Unternehmen mit ihren Projektpartnern auf deren Transferqualität hin bewertet. Welche Entwicklungen über die Jahre hinweg und welche aktuellen Tendenzen erkennen Sie bei Projektkooperationen zwischen Wissenschaft und Industrie?

Zunächst: In der fast 25-jährigen Tätigkeit als Regierungsbeauftragter habe ich mehr als 20.000 Gutachten unterschrieben. Das Votum war die Voraussetzung dafür, dass die Unternehmen staatliche Fördermittel erhielten, insbesondere für Innovationen, die Einführung moderner Technologien und Existenzgründungen.

In der Jury des Transferpreises der Steinbeis-Stiftung – Löhn-Preis haben wir in 15 Jahren mehrere 100 gelungene Transferprojekte begutachtet, die von Steinbeis-Zentren mit Unternehmen durchgeführt wurden. Es ist bewundernswert, mit welcher Intensität, mit welchem Tiefgang und mit welcher Detaillierung die Projekte bearbeitet wurden. Ich habe im Laufe der Jahre viele Länder der Welt besucht. Meine Erkenntnis: Die Deutschen sind „Tüftel-Weltmeister“. Dass dabei auch Entwicklungen entstehen, die keinen Markt haben, ist die logische Folge. Aber es ist besser als anders herum: Viel Markt und wenig Produkte. Meine „ketzerische“ Definition eines Erfinders: Einer, der den Kunden nicht vorab befragt und ihn hinterher beschimpft, dass er die Erfindung nicht haben will. Die beiden Begabungen „erfinden“ und „verkaufen“ sind selten in einer Person vorhanden. Ein Unternehmer sollte aber im System die Synergie der beiden Pole ermöglichen.

Welche Entwicklungen ich über die Jahre hinweg sehe? Viele Fragen, die früher im Transferprozess beantwortet werden mussten, werden heute nicht mehr gestellt. Die Kompetenz ist inzwischen in der Firma vorhanden. Während früher der Unternehmer mit der Anforderung kam „Wir müssen da etwas tun“, kommt er heute schon mit einem Pflichtenheft. Geblieben ist und wird eher noch verstärkt die Notwendigkeit, dass die Unternehmen auf die Forschungsergebnisse angewiesen sind.

Einer Ihrer prägnanten Leitsätze ist „Innovation ist genug, umsetzen müssen wir!“ Woran hapert es aus Ihrer Sicht in den Unternehmen, dass der erfolgreiche Transfer von der Entwicklung in die Umsetzung am Markt wohl doch noch Potenzial nach oben hat?

Deutschland hat eine Art „Wertschöpfungskette“, die ich nirgends in der Welt gefunden habe. Das ist Grundlagenforschung – Angewandte Forschung – Transfer – Industrie – Handwerk. Daher haben wir einen Anteil von 30% Industrie am Bruttosozialprodukt, wenn man industrienahe Dienstleistungen und das Handwerk dazu zählt. Das ist ein einzigartiger Wettbewerbsvorteil. Die Forschung muss Ergebnisse um ihrer selbst willen suchen und nicht zwangsläufig an den Transfer denken. Das wäre sonst das Ende des Fortschritts. Der Transfer muss die Forschungsergebnisse verstehen und die Bedürfnisse der Unternehmen kennen. Das ist etwas grundlegend anderes als Vermittlung. Noch besser ist es, wenn der Transfer die Forschungsergebnisse anwendet und daraus Produkte und Verfahren entwickelt. Das ist Steinbeis, die erste Organisation in der Welt, die Transfer als Kernkompetenz gewählt hat.

Zu Ihrer Frage nach weiterem Potenzial: Das Handwerk ist eigentlich in weiten Teilen im klassischen Sinn Industrie. Es kommt mit seiner Fragestellung immer vom Produkt oder vom Problem her. Diese Erfahrung habe ich in 30 Jahren als Jury-Vorsitzender des Adalbert-Seifriz-Preises (Deutscher Handwerkspreis) gemacht. Wir haben in der Zeit mehr als 700 Bewerbungen begutachtet. Potenzial ist: Das Handwerk muss noch viel systematischer dem Transfer zugeführt werden. Die (Groß-)Industrie lässt viele Innovationen liegen, weil sie nicht in das vorgegebene Portfolio passen. Hier wäre ein verstärkter Austausch mit dem Transfer hilfreich.

Innovativ zu sein ist nichts, was sich verordnen lässt. Was sind aus Ihrer Sicht Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für ein Unternehmen und seine Mitarbeiter, um neben der Tagesarbeit innovieren zu können und visionär nach vorn zu schauen?

Menschen haben unterschiedliche Begabungen, das sind die Gene. Aber die „Aktivierung“ bei gleicher Begabung hängt sehr stark vom Umfeld ab. Ein Beispiel: Ich kenne einen sehr erfolgreichen Unternehmer, der als Werkzeugmacher begann. Der sitzt heute noch stundenlang mit einer Zigarre oder einem Glas Rotwein vor einer Maschine und sinnt darüber, was er verbessern kann. Als Mitarbeiter in einem Konzern wäre er niemals erfolgreich gewesen. Insofern sucht eine Begabung – hoffentlich – auch ihr passendes Umfeld. Ein weiteres Beispiel: Ein früherer Student ist in einem Konzern für das Aufspüren von Ideen zuständig. Ich habe ihn gefragt, wie das abläuft. Er macht einen Vermerk. Der kommt zu seinem Vorgesetzten und wandert dann die Hierarchie nach oben. Bis die Idee ganz oben angekommen ist, bleibt in der Regel nichts mehr von ihr übrig. Mir hat ein ehemaliger Top-Manager von IBM erzählt, dass dort längst vor Google eine Suchmaschine existierte. Man wollte diese den Kunden verkaufen, aber niemand wollte dafür bezahlen. Das Vorhaben wurde eingestellt. Bis Google dann den Spieß umdrehte, das Produkt verschenkte und den Gewinn mit der Werbung machte. Das Ergebnis ist bekannt.

Als Physiker weiß ich, dass potentielle Energie noch keine kinetische ist. Es gibt durchaus immer wieder Versuche, Innovationen „frei zu schalten“. Ein Beispiel ist der seit geraumer Zeit wieder geprägte Begriff „Agilität“. Einfach ausgedrückt: Wege und zum Teil auch Ziele nach unten zu delegieren. Richtig ist, dass man mit einem Begriff Bewusstsein schaffen kann. Aber die Umsetzung ist leichter gefordert als getan. Das ist in einer hierarchischen Welt, in der die Menschen auf Anweisungen getrimmt sind, nicht ohne weiteres möglich. Mir fällt dazu ein Beispiel ein: Als junger Mann zog ich mir beim Fußballspielen eine Meniskusverletzung zu und war wochenlang mit einem Gipsbein unterwegs. Als der Arzt den Gips entfernte, sagte er lachend: „Nun stehen Sie mal auf und laufen“. Das war natürlich auf Anhieb nicht möglich.

Die Digitalisierung ist nicht neu, der damit verbundene Wandel wirkt sich aber zunehmend umfassender aus. Wie lässt sich dieser Wandel mit dem von Ihnen mitgeprägten Strukturwandel in den 1980er-Jahren vergleichen? Welchen Einfluss haben Digitalisierung und die rasante Konvergenz von Technologien auf den Technologietransfer der Zukunft?

Ich bin ein Optimist, aus gutem Grund. Nehmen Sie einmal die Zeitungen von Anfang der 1980er-Jahre und ersetzen das Wort „Mikroelektronik“ durch „Künstliche Intelligenz“. Wir waren, wenn man die Mehrheit der Veröffentlichungen von damals anschaut, kurz vor dem Untergang. Das Ergebnis: Erfolg. Es ist keine Frage, auch heute wie damals müssen Qualifikationen angepasst werden. Und auch hier wie damals spielt der Technologietransfer eine wesentliche Rolle. Der damit einher gehende Strukturwandel hinsichtlich der Qualifikation hat ja längst begonnen. Mitarbeiter werden Unternehmer im Unternehmen mit einem flexiblen Profil. Beachten müssen wir aber auch, dass die Menschen bereits ein ganz anderes Niveau hinsichtlich Informationstechnik haben. Sie sind damit groß geworden. Es ist nicht mehr so, dass beispielsweise eine Autowerkstatt den ersten Computer einsetzte und darüber ein großes Schild mit der Aufschrift „Rechenzentrum“ anbrachte.

Sie haben Steinbeis auf Basis Ihrer Selbstmanagement- und Problemlösungsmethode, der LöhnMethode, aufgebaut. Ein wesentliches Erfolgselement darin ist die sogenannte „dynamische Synergie von Polen“, zwei Gestaltungskriterien sind das Zusammenspiel von Systematik und Zufall sowie von Dezentralität und Zentralität. Sie werden Steinbeis nun auch weiterhin als Ehrenkurator der Steinbeis-Stiftung begleiten. Auf was werden Sie dabei besonders achten?

Zunächst: Ohne die LöhnMethode hätte ich den Aufbau von Steinbeis so nicht bewältigen können. Und es ist in der Tat so, dass sich die Dynamische Synergie von Polen (DSP) als Handlungs-Maxime sehr bewährt hat. Es ist gut, dass meine Nachfolger dieses auch verinnerlicht haben. Ich will eine Synergie noch nennen: Sofortentscheidung versus Strategie. Man muss oft schnell reagieren, sozusagen aus der Hüfte. Das ist gut so. Aber dabei darf man strategische Entscheidungen nicht aus den Augen verlieren. Ein Beispiel: Der Vorsitzende unseres Kuratoriums spielt eine wichtige Rolle. Er kann uns in eine kleinkarierte Richtung manipulieren oder eben größer denken. Der ehemalige Vorsitzende Prof. Dr. Hans-Joachim Förster war Entwicklungschef bei Daimler. Ihn gab es schon, als ich 1983 anfing. Er war im guten Sinne knorrig und sehr grundsätzlich, wenn es um die Entwicklung von Steinbeis ging. Wenn man innerhalb bestehender Strukturen etwas ändern will, was ich natürlich wollte, benötigt man Flankenschutz. Den hat er mir gegeben und das war essenziell.

Bei seinem Ausscheiden 1990 ging es um die Nachfolge. Es bestand die Gefahr, dass ein aus dem Wirtschaftsministerium „ferngesteuerter“ Vorsitzender kommt. Hier war Strategie gefordert. Ich war überzeugt, dass Prof. Dr. Max Syrbe – damals Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft – der Richtige war. Aber ich war ja gar nicht zuständig. Ich habe dann diesen Vorschlag einfach an das Ministerium gesandt und gleichzeitig dem Wirtschaftsminister Hermann Schaufler, mit dem ich befreundet war, gesagt: „Du muss bitte ,ja‘ sagen, wenn der Vorschlag auf Deinen Tisch kommt“. Das Ergebnis: Wir hatten wieder einen guten Kuratoriumsvorsitzenden.

Es kam noch eine weitere Stufe. Lange vor dem Ausscheiden von Prof. Syrbe habe ich Dr. Vilser gefragt, ob er sich vorstellen könne, unser Vorsitzender zu werden. Er hat nicht widersprochen. Er war also mein „Schläfer“. Ergebnis: Wir haben heute wieder einen guten Kuratoriumsvorsitzenden, der die nachhaltige Strategie hervorragend unterstützt.

Wenn Sie abschließend einen Blick in die Glaskugel wagen: Mit welchen Entwicklungen im Wissens- und Technologietransfer rechnen Sie aus heutiger Sicht für die kommenden Jahre?

Man muss von Zeit zu Zeit einmal Brainstorming mit allen Mitarbeitern machen und wirklich darauf achten, dass auch „Blödsinn“ vorgeschlagen wird. Das haben wir in den 1980ern in der Schweiz auf einem Betriebsausflug der Zentrale gemacht. Wenige Jahre später war die Mehrzahl der Vorschläge Realität. Ganz wichtig ist dabei aber, dass wirklich ein Klima herrscht, in dem sich jeder Mitarbeiter traut etwas vorzuschlagen ohne Furcht vor „Sanktionen“. Sonst kann man es vergessen. Wenn es gelingt, dann wird man in einem kontinuierlichen Prozess Neuerungen adaptieren, von denen wir heute noch keine Ahnung haben.

Kontakt

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Johann Löhn
Steinbeis-Stiftung (Stuttgart)