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Gut ist, wenn’s agil ist!?

Warum wollen immer mehr Unternehmen „agil“ sein, fragt Steinbeis-Experte Prof. Dr. Kai Renz

 

„Agil“ ist ein Schlagwort der Zeit: Viele Unternehmen wollen endlich auch agil sein, am besten sollen alle Projekte und alle Organisationseinheiten umgestellt werden. Die Auflösung der unflexiblen und starren Strukturen hat das Ziel, einen besseren Kundennutzen und eine höhere Qualität zu erreichen. Und mehr Spaß soll das Ganze auch noch machen. Aber ist agil tatsächlich nützlich? Und wenn ja, wie gelingt ein agiler Umstieg? Was steckt hinter dem Wunsch agil zu sein und kann Agilität in einem Unternehmen verordnet werden? Diese Fragen hat sich Dr. Kai Renz gestellt, Professor für Software-Engineering an der Hochschule Darmstadt und Leiter des Steinbeis-Transferzentrums Agile Softwaretechnik.

Agil ist, wer das „Agile Manifest” zum Kernstück der eigenen Vorgehensweise macht. Das Agile Manifest ist ursprünglich als Reaktion auf die sogenannte Software-Krise entstanden, die Inhalte passen aber für alle Bereiche, in denen eine Gruppe etwas für eine andere Gruppe erstellt. Das Manifest besteht aus vier Kernpunkten:

  1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools.
  2. Funktionierende Ergebnisse sind wichtiger als umfassende Dokumentation.
  3. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.
  4. Der permanente Umgang mit Veränderungen ist wichtiger als das strikte Befolgen eines Plans.

Ist Agilität aber tatsächlich nützlich? Wer kennt sie nicht, die Projekte, die zu lange dauern, die zu teuer sind, die aus dem Ruder laufen? Und jeder, der schon einmal ein mittelgroßes bis großes (Software-)Projekt durchgeführt oder begleitet hat, weiß, dass eine korrekte Schätzung der Kosten und des Fertigstellungstermins eine unlösbare Aufgabe ist. Die Gründe für die Schwierigkeiten bei großen Projekten sind vielfältig und komplex, aber ein Grund ist in der Regel ausschlaggebend: Niemand weiß am Anfang, was am Ende wirklich gebraucht wird.

Ich habe häufig erlebt, dass Anforderungen, die zu Beginn eines Projekts als extrem wichtig eingestuft wurden, am Ende überhaupt keinen Nutzen hatten. Und umgekehrt war es häufig so, dass die am Ende wirklich wichtigen Funktionalitäten am Anfang des Projekts noch gar nicht bekannt waren. Und trotzdem werden viele Projekte so geplant, als könnte man am Anfang mehr oder weniger genau sagen, was am Ende herauskommen soll. Beispielsweise werden viele Festpreisprojekte mit einem zu Beginn fixierten Lastenheft/Pflichtenheft durchgeführt und die sich während des Projekts verändernden Anforderungen bewusst ausgeklammert – die Grundhaltung lässt sich oft mit „Change is expensive“ beschreiben. Der Grund für dieses Vorgehen liegt in der vermeintlich besseren Planbarkeit sowohl für den Auftraggeber als auch den Auftragnehmer.

Bei agilen Vorgehensmodellen (beispielsweise SCRUM oder KANBAN) wird natürlich auch am Anfang überlegt, was das Projektziel ist. Aber es werden konkret nur die Dinge in Angriff genommen, die zum aktuellen Zeitpunkt tatsächlich klar definierbar und wichtig sind. Das Ziel ist es, sehr früh nutzbare Ergebnisse für den Auftraggeber herzustellen. Die Grundhaltung bei agilen Projekten ist „Change is good”.

Meine persönliche Erfahrung als Software-Entwickler und Teamleiter in Software-Projekten hat gezeigt, dass eine agile Vorgehensweise in der Tat bessere und schneller nutzbare Ergebnisse für die Kunden hervorbringt. Allerdings ist die Einführung von agilen Methoden in einem Unternehmen mit einigen Hindernissen verbunden. Die Zuständigkeiten und die Planbarkeit von Ergebnissen verändern sich, essentiell ist dabei:

Eine wichtige Rolle beim Umstieg auf agile Vorgehensweisen hat das Management: War es bisher vollumfänglich für das „Was“ und „Wie“ zuständig, so verändert sich die Aufgabe im agilen Umfeld sehr viel stärker hin zu einem „Warum“. Das Management legt nicht mehr fest, wie Dinge erledigt werden, sondern erklärt, warum ein Projekt wichtig ist. Es ist dann die Aufgabe eines Product-Owners, aus diesem „Warum“ konkrete Anforderungen abzuleiten, zu priorisieren und an ein Team weiterzugeben. Das Team entscheidet eigenständig in kurzen Abständen, welche der aktuellen Anforderungen umgesetzt werden. Das Management hat also eine deutlich stärkere strategische Ausrichtung. Manager, die die Veränderungen der Randbedingungen früher und präziser kommunizieren, sind für die Projektbeteiligten wertvoll und werden geschätzt. Im Gegenzug lernen es Manager aber auch auszuhalten, nicht mehr direkt über das „Was“ und das „Wie“ zu entscheiden. Im Laufe der Zeit wächst das Vertrauen, dass das Team eigenverantwortlich und professionell arbeitet.

Was kann man tun, um in einem Unternehmen ein agiles Umdenken einzuleiten? Ganz im Sinne der agilen Vorgehensweise selbst ist es sinnvoll, den Umstieg immer mit umfassender Kommunikation zu begleiten. Allerdings ist hiermit keine uni-direktionale Kommunikation gemeint: Es geht nicht darum, agile Methoden zu postulieren, sondern es geht um einen echten Dialog. Es funktioniert nicht, wenn die obere Führungsetage auf dem Neujahrsempfang verkündet, dass im Unternehmen ab sofort alles agil ist. Agilität lässt sich nicht verordnen! Deshalb ist es wichtig, Agilität unbedingt schrittweise und ausgehend von konkreten Projekten einzuführen. Es zeigt sich aber auch, dass nicht jeder Mitarbeiter bereit ist für ein agiles Arbeitsumfeld. Es kann also durchaus vorkommen, dass sich Team-Strukturen verändern, weil Team-Mitglieder sich neu oder anders orientieren. Wenn allerdings das agile Vorgehen in Projekten und im Unternehmen insgesamt funktioniert, dann erhält man tatsächlich deutlich früher nutzbare und qualitativ hochwertige Ergebnisse.

Kontakt

Prof. Dr. Kai Renz
Steinbeis-Transferzentrum Agile Softwaretechnik (Darmstadt)