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„Der Mensch wird auch im digitalen Zeitalter die Basis für den Erfolg bleiben“

Im Gespräch mit Professor Dr.-Ing. Harald Augustin, Leiter des Steinbeis-Transferzentrums Prozessmanagement in Produktentwicklung, Produktion und Logistik

Wie sich die Produktions- und die Logistikprozesse im Zuge der Digitalisierung weiterentwickeln und welche Rolle das „Freie Denken“ dabei spielt, erklärt Professor Dr.-Ing. Harald Augustin im Gespräch mit der TRANSFER.

Herr Professor Augustin, die Digitalisierung verändert die Produktionsprozesse und damit auch die Arbeitswelt grundlegend. Wo liegen aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen für Unternehmen in dieser neuen Situation?

Es gibt drei wesentliche Herausforderungen für die Digitalisierung, die auch gleichzeitig die Erfolgsfaktoren für die Unternehmen sind: Unternehmensstrategie zur Digitalisierung entwickeln und transparent kommunizieren, Prozesse neu und frei beziehungsweise disruptiv denken sowie Wissen bei den Mitarbeitern aufbauen und weiter entwickeln.

Die Unternehmensführung muss eine Digitalisierungsstrategie entwickeln, die alle Bereiche im Unternehmen umfasst. Nur so können auch Synergieeffekte zwischen Bereichen und an Prozessschnittstellen erschlossen werden. Außerdem muss allen Personen im Unternehmen klar sein, wohin die Reise geht. Nur so können unterschwellige Ängste genommen und die Mitarbeiter zur Mitwirkung motiviert werden. Transparenz ist somit oberstes Gebot. Die Digitalisierung ist als Treiber (Enabler) neuer Innovationen und Verbesserungen zu verstehen. Ein Unternehmen muss daher ergründen, welche Technologien der Digitalisierung für das eigene Geschäft sowohl in der Gegenwart als auch in der Zukunft neue Chancen bieten. Dabei geht es darum, zu definieren, wie die Digitalisierung bestehende Prozesse verbessern kann, aber auch welche neuen Geschäftsmodelle und -chancen damit generiert werden können. Dabei ist das „Freie Denken“ beziehungsweise die Disruption ein wesentlicher Baustein. Ich bevorzuge das „Freie Denken“ als Schlagwort, da nur dadurch Disruption, also eine radikale Neuerung, entstehen kann. Doch welches Unternehmen bietet wirklich den Freiraum dafür? Große Unternehmen gehen den Weg, sich dieses Freidenken einzukaufen, indem Start-ups übernommen werden. Mittelständische Unternehmen sind dagegen auf sich selbst gestellt. Damit kommen wir aber unmittelbar zum dritten und eventuell entscheidenden Erfolgsfaktor, der sehr oft limitierend wirkt und die Zukunftsentwicklung hemmt: Wissen bei den Mitarbeitern aufzubauen und weiter zu entwickeln. Die Basis für den Erfolg wird auch im digitalen Zeitalter der Mensch bleiben, denn er weist die höchste Flexibilität im Handeln und im Denken auf. Die Zukunftsszenarien zum Einsatz der künstlichen Intelligenz (KI) sind auch für die nächsten Jahrzehnte noch recht beschränkt. Die erforderliche Veränderung kann aber nur der Mensch treiben und umsetzen. Digitalisierung ist dabei Mittel zum Zweck, egal ob Optimierung oder Aufbau neuer Geschäftsmodelle durch IT und KI. Die Frage, die sich daher immer stellt, ist, ob die Mitarbeiter ausreichend qualifiziert sind, um diese Chancen der Digitalisierung nutzen und umsetzen zu können? Die Mitarbeiter müssen dazu vielseitig geschult werden: Fachkompetenz – Wissen im Umgang mit Technologien der Digitalisierung – und Methodenkompetenz – Wissen zur Optimierung und Neugestaltung von Prozessen, Strukturen und Geschäftsmodellen durch Digitalisierung – müssen ausgebaut werden. Meine Projekterfahrung sagt mir leider, dass insgesamt zu wenig in diese beiden Kompetenzbereiche investiert wird. Ein fataler Fehler, der sich mittelfristig rächt, denn die Digitalisierung beschleunigt viele Entwicklungen vehement, so dass eine fortlaufende Kompetenzerweiterung erforderlich ist. Ansonsten droht der Rückschritt.

Ihr Steinbeis-Unternehmen bietet seinen Kunden unter anderem den Aufbau von virtuellen Arbeitswelten an. Mit welchen Problemstellungen kommen Ihre Kunden zu Ihnen? Sind sie auf den Wandel in der Arbeitswelt ausreichend vorbereitet?

Die Problemstellungen sind nach wie vor die klassischen: Fabrikplanung (Neu- oder Umplanung), Produktionsoptimierung, Lean Management Implementierungen, Lagerplanung oder Logistiksystemoptimierung. Daran wird sich meines Erachtens auch nichts grundsätzlich ändern, denn am Ende ist die Digitalisierung ein Mittel zum Zweck. In diesen Projekten nutzen wir neben den klassischen Methoden und Werkzeugen zur Planung und Optimierung auch Werkzeuge der Digitalen Fabrik: Wir planen Prozesse und Layouts in virtuellen Umgebungen, zum Beispiel in 3D-Planungs- und Visualisierungssystemen. In der Ausgestaltung der Fabriken, Lager und in Prozessoptimierungen implementieren wir dort, wo es wirtschaftlich sinnvoll ist, auch Systeme der Digitalen Fabrik (zum Beispiel Robotertechnologien), automatisierte und intelligente Materialflusssysteme (unter anderem autonome und schwarmgestützte Flurförderzeuge oder fahrerlose Routenzüge) sowie moderne Informationssysteme, wie Data Mining oder Warehouse Management Systeme, ein. Insofern nutzen wir die Möglichkeiten der Digitalisierung als Enabler sowohl für eine effizientere und effektivere Planung als auch Umsetzung von automatisierten und digitalisierten Prozessen. Als Besonderheit hatten wir dieses Jahr ein Projekt, in dem wir für ein Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie entwickelt haben, aus der dann Fabrikoptimierungsprojekte in Form einer Roadmap abgeleitet wurden. In diesem Projekt haben sich auch die genannten Erfolgsfaktoren und Herausforderungen bestätigt, die nicht einfach in der Umsetzung sind.

Leider haben die meisten Firmen aufgrund der seit längerem sehr guten Auftragslage und damit verbundenen Kapazitätsengpässe wenig Zeit, sich dem Thema Digitalisierung ausreichend zu widmen. Es gibt zwar Ideen und Vorstellungen, aber konkret nachgefragt, bekommt man keine klaren Antworten, wo die Reise hingehen soll. Der Kreis schließt sich hier zu den zuvor genannten Herausforderungen und Erfolgsfaktoren, die von den Unternehmen nicht explizit bearbeitet werden. Dadurch fehlt die Grundlage, das Thema strategisch anzugehen und umzusetzen. In Projekten versuchen wir dann, möglichst viele Ideen und Anregungen mit einzubringen, damit zumindest die Know-how-Lücke durch unser Wissen ausgeglichen wird. In vielen Fällen integrieren wir dann mittels Inhouse-Trainings den Kompetenzaufbau bei den Mitarbeitern in den Projekten, um die Unternehmen zu befähigen, zukünftig auch selbstständig weitere Planungen und Umsetzungen im Kontext der Digitalisierung durchzuführen.

Auch die Logistik wird durch die Digitalisierung entscheidend verändert. Was sind die aktuellen Trends in der Branche und in welche Richtung wird Ihrer Meinung nach die Weiterentwicklung gehen?

Aktuelle Trends sind die durchgängig IT-gestützten Prozessketten in der Supply Chain, Big Data und Data Mining, intelligente Automatisierung mit selbststeuernden Fahrzeugen in der Produktion und im Lager, Zusammenarbeit von Maschine und Mensch, zum Beispiel Endoskelette für die Unterstützung beim Lastenheben, digitale Planung und Modellierung von Lagern etc. Es gibt zwei wesentliche Bereiche der Weiterentwicklung: Zum einen die intelligente Automatisierung von allen Prozessen, die der Mensch als Routine oder mit geringer Komplexität ausführt. Und zum anderen der Umgang mit der unglaublich großen Datenmenge, die im Unternehmen vorliegt. Der erste Aspekt ist mehr oder weniger die Fortführung der bisherigen Entwicklung zur Automatisierung auf höherem Niveau. Der zweite Aspekt der Daten ist zwar nicht mehr ganz neu, aber ein erst in den letzten Jahren in den Fokus rückendes Gebiet, auf dem die meisten Unternehmen noch sehr schwach sind. Insbesondere in der Logistik sind die Datenanalyse und anschließende Synthese, also die Verknüpfung der Information und Ableitung von Maßnahmen, eine unglaublich wichtige Kompetenz, die beherrscht werden muss. Der Nachholbedarf sowohl in der Ausbildung an Hochschulen als auch in Unternehmen ist hier besonders groß.

Herr Professor Augustin, Sie setzen in Ihrer Arbeit auf den ganzheitlichen und partizipativen Ansatz. Wie verändert sich dieser in Zeiten der Digitalisierung?

Im Grunde ändert sich nichts an unserem Ansatz, die Mitarbeiter in Workshops bei allen Planungen und Optimierungen eng einzubinden und gemeinsam eine optimale Lösung zu finden, die dann auch von allen getragen wird. Der Mitarbeiter steht auch in der Digitalisierung im Mittelpunkt und ist Träger der Innovation und ihr Umsetzer. Die Technologien setzten wir schon immer als Enabler ein, da ich bereits in diesem Kontext promoviert habe und mir dieser Sachverhalt seitdem bewusst ist. Allerdings haben wir heute natürlich viel mehr Werkzeuge für die Planung und Systeme für die Implementierung zur Verfügung als noch vor über zwanzig Jahren. Insofern bin ich persönlich sehr glücklich, dass wir diese Sichtweise, die unserem Handeln schon immer zugrunde lag, jetzt voll zur Wirkung bringen können, denn die Komplexität der Planungen ist durch die zusätzlichen Dimensionen der Digitalisierung gestiegen und die Planungszeiten können mit den neuen Technologien verkürzt werden. Weitere Veränderungen sehe ich darin, dass die Zusammenarbeit in virtuellen Räumen von unterschiedlichen Standorten aus in den neuen Systemen möglich ist, was die internationale Planung vereinfacht und eine enorme Zeitersparnis mit sich bringt. Am Ende aber muss es auch noch den persönlichen Kontakt geben, denn der Mensch steht im Mittelpunkt mit all seiner Intelligenz, die er durch das „Freie Denken“ erhält, allerdings mit einer kleinen Herausforderung: „Der Nachteil der Intelligenz besteht darin, dass man ununterbrochen gezwungen ist, dazuzulernen.“ (George Bernard Shaw)