Digitale Unternehmenskompetenz: Der Mensch im Mittelpunkt

Steinbeis Groups zeigen, wie die digitale Transformation in Unternehmen gemeistert werden kann

Mit der Digitalisierung geht ein grundlegender Transformationsprozess in Unternehmen einher. Er kann nur gelingen, wenn ihn die betroffenen Mitarbeitenden mitgestalten. Denn der Wettbewerb der Zukunft entscheidet sich nicht nur an außergewöhnlichen Produkten und Dienstleistungen, sondern an Menschen. Es geht auch um die Gestaltung der Partizipation, um neue Modelle und Formate der Zusammenarbeit, sonst gibt es keine Transformation. Und damit wird New Work zum prägenden Faktor der Unternehmenskultur. Unternehmen sind klug beraten, hier ihre eigene Strategie zu entwickeln. Die Experten der Steinbeis Consulting Group Personal und der Steinbeis Consulting Group Digital Business Transformation wissen, worauf es dabei ankommt, und unterstützen von der Entwicklung bis zur erfolgreichen Umsetzung.

In Anlehnung an Appelfeller und Feldmann [1] zeigt die Abbildung die praktischen und umsetzbaren Lösungsschritte für das Erkennen, Begreifen und Umsetzen der brennenden Digitalisierungsthemen im Rahmen der digitalen Unternehmenskompetenz.

Digitale Technologien haben immense Auswirkungen auf die Organisation von Unternehmen, die Menschen darin sowie deren Kompetenzanforderungen. Versteht man Kompetenz als einen eingespielten Ablauf zur Aktivierung, Bündelung und zum Einsatz von persönlichen Ressourcen, um anspruchsvolle und komplexe Situationen, Handlungen und Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können, dann sind unternehmensspezifische Kompetenzen jenseits der personalen Ebene von Mitarbeitenden und Management verortet, und zwar in allen Funktionsbereichen von Unternehmen. Digitale Technologien als Treiber der Unternehmenskompetenzen führen schließlich zu digitaler Unternehmenskompetenz.[3] Diese bedarf sowohl digitaler Geschäftsmodelle als auch Mitarbeitender und Führungskräfte, die innovative Digitalisierungsaktivitäten umsetzen. Insbesondere der Faktor Mensch als auch der Faktor Informationstechnologie als Basis zur Umsetzung der digitalen Transformation prägen daher die digitale Unternehmenskompetenz.

Menschzentrierter Ansatz als Basis
Im Steinbeis-Verbund adressieren sowohl die Steinbeis Consulting Group Personal (SCGP) als auch die Steinbeis Consulting Group Digital Business Transformation (SCG DBT) diese beiden Dimensionen, um Unternehmen bei der Umsetzung der digitalen Transformation unter Berücksichtigung der digitalen Unternehmenskompetenzen ganzheitlich zu unterstützen. Gemeinsam digitalisieren und transformieren die Steinbeis-Experten die Geschäftsprozesse insbesondere mittelständischer Unternehmen im Bereich Produktion, Engineering und Verwaltung. Dabei verfolgen sie einen datengetriebenen Beratungsansatz, indem sie die notwendigen und anfallenden Daten optimal nutzen, verwerten und die Übergänge zwischen Datensilos aufbrechen. Mit dem menschzentrierten Ansatz möchten die Steinbeis-Experten mit allen Anwendern eine nutzerfreundliche Softwarelösung entwickeln und setzen dabei modernste Methoden der UX/UUX-Entwicklung ein. IT-Lösungen sollten Benutzer in ihrer täglichen Arbeit so unterstützen, dass sie zeitlich entlastet werden, und daneben aber auch ihre Tätigkeit als zielgerichtet und sich selbst als kompetent erleben. Benutzerschnittstellen sollten daher aufgabenorientiert sein, sodass die Anwender die einzelnen Arbeitsschritte möglichst effizient und präzise durchführen können. Die beiden Groups bieten in Kooperation mitarbeiterzentrierte digitale Transformation an: Vom Geschäftsmodell zu digitalisierten Prozessen durch Business Excellence, Business Process Excellence, IT Excellence, Data Excellence und Technology Excellence.

Die Digitalisierung muss auch bei der Entwicklung von modernen Qualifikationskonzepten in der VUCA-Umwelt beachtet werden. VUCA steht als Akronym für die Begriffe „volatility“ (Volatilität), „uncertainty“ (Unsicherheit), „complexity“ (Komplexität) und „ambiguity“ (Mehrdeutigkeit). Das Leben in der VUCA-Umwelt bedeutet vor allem, dass Tatsachen nicht mehr planbar sind, da sie plötzlich und in vielfältiger Weise auftreten. Gerade das macht die Digitalisierung in der Weiterbildung sehr wichtig. Mit langfristigen Visionen wird die Zielorientierung in einer VUCA-Umwelt beibehalten. Dabei setzen die Steinbeis-Experten auf den Steinbeis Unternehmens-Kompetenzcheck. In Bezug auf Strategie, Organisations- und Personalentwicklung gilt es, kontinuierlich über mehrere Jahre die Zukunftsvision eines Betriebes zu fokussieren. Aus den zukünftigen Unternehmenszielen sind die Schwerpunkte der Organisationsentwicklung bis auf die operative Ebene der Personalentwicklung herunterzubrechen.

Weiterbildung erhält digitale Unternehmenskompetenz
Gemäß dem Weiterbildungsbericht der Bundesregierung werden drei Viertel der Weiterbildungsaktivitäten von Betrieben organisiert und demnach von Arbeitgebern beauftragt und dokumentiert. Wesentlich ist die Aktualität und Passgenauigkeit der Qualifizierungen und damit die Qualität der Schulungsangebote sowie die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit der Qualifizierung.

Die SCGP und SCG DBT haben besondere Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen entwickelt, um die Chancen der Digitalisierung in Unternehmen zu nutzen. Im ersten Schritt wird im Unternehmen ein Bewusstsein geschaffen für Offenheit, Kreativität und die Bereitschaft Fehler zu tolerieren. Das ist oftmals eine große Herausforderung für die Geschäftsleitung. Des Weiteren werden Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeitende gestaltet, um gemeinsam neue Ideen im Unternehmen zu finden, sie in geschützten Lern- und Experimentierräumen auszuprobieren und die für den Transformationsprozess und New Work notwendigen Kompetenzen zu erlernen. In einem moderierten inkrementellen Arbeits- und Lernprozess werden Digitalkompetenzen und digitales Mindset für alle Mitarbeitenden entwickelt und menschliche, organisatorische und technische Voraussetzungen geschaffen, um Arbeitsprozesse zu digitalisieren. Im nächsten Schritt entstehen Anforderungslisten für den Einsatz von mobilen und digitalen Arbeits- und Lernwerkzeugen, es werden digitale Vernetzungen zwischen Menschen, Menschen und Maschinen und zwischen Maschinen geschaffen und als Erfolgsfaktor für New Work platziert – denn geprüfte, valide und transparent gemachte Informationen sind ein Grundelement zur Zielerreichung. Eruierte Daten werden verarbeitet und zu entscheidungsorientiertem Wissen zusammengeführt, um daraus operative und strategische Entscheidungen abzuleiten.

Gleichzeitig werden in den Lern- und Experimentierräumen die für New Work entscheidenden Motivatoren zum Einsatz gebracht und wichtige Kompetenzen geschult, wie zum Beispiel Mannschaften mit gegenseitigem Vertrauen und Zusammenarbeit im Team aufzubauen oder Kommunikations-, Moderations- und Verhandlungskompetenzen zu stärken. Führung erfolgt durch Kompetenz und Anerkennung durch das Team, mit definierten Prinzipien als klare Zielorientierung. Auch Selbstorganisation und Verantwortung des Einzelnen für das Teamergebnis sowie Vernetzung und Transparenz im Team werden geschult, damit entwickelt sich Wertschöpfung verstärkt aus dem Team heraus. Als Orientierungsrahmen für Entscheidungen und Handlungen werden Werte und Sinn von allen Mitarbeitenden definiert, mit denen sie mit- und füreinander arbeiten wollen. Dadurch verbleibt das Denken beim Menschen und wird nicht nur durch rigide Regeln vorgegeben. Während dieses Prozesses werden weitere wichtige Kompetenzen für New Work gestärkt:

Spannungen verstärkt aushalten zu können;
Stärkung des Selbstwertes und der Selbstregulation;
erhöhte Aufmerksamkeit und Fokussierung auf sich selbst sowie auf Andere und auf die Arbeit;
flexible Anpassungsfähigkeiten und klare Zielorientierung.

Dies erhöht die persönliche sowie die Teamresilienz und fördert erfolgsorientiertes Arbeiten, Entscheiden und Handeln in der VUCA-Welt.

Rechtlicher Rahmen digitaler Unternehmenskompetenz
Gesetzlich ist in § 81 BetrVG vorgeschrieben, dass der Arbeitnehmer vom Arbeitgeber über Aufgaben, Verantwortung, Art der Tätigkeit und Einordnung in den Arbeitsablauf unterrichtet werden muss. Außerdem müssen Arbeitnehmer über Veränderungen, Gesundheitsgefahren und Sicherheitsaspekte rechtzeitig informiert werden. Mit der richtigen Information an die Mitarbeitenden kann ihre Arbeitsleistung gefördert werden. Außerdem tragen Informationen dazu bei, Vertrauen aufzubauen und zu stärken und somit die Beziehung der Mitarbeitenden zum Unternehmen zu fördern. § 81 BetrVG schreibt außerdem vor, dass der Arbeitgeber den Arbeitnehmer über sein Aufgabengebiet mit all seinen Facetten zu unterrichten hat und die Verantwortung dafür trägt, den Arbeitnehmer zu befähigen, diesen Arbeitsplatz auch kompetent auszufüllen. Der Handelnde ist in dieser Sichtweise der Arbeitgeber, der Arbeitnehmer bleibt der empfangende und kommentierende Teil. Das Kommentieren gilt insbesondere für die notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen. Aber reicht das aktuell noch aus vor dem Hintergrund der sich rasant beschleunigenden Veränderungen, bei denen die Digitalisierung nur ein, wenn auch wichtiger Treiber ist? Wenn „New Work“ wirklich mit Inhalten gefüllt wird, dann geht es weg von der Dichotomie von Arbeitgeber und Arbeitnehmer mit scharf getrennten Rollen und in Richtung des § 2 BetrVG, der die Zusammenarbeit von Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretern postuliert. Demnach haben sie zum Wohle des Betriebs und der Mitarbeitenden gemeinsam zu arbeiten und sind für dieses Wohlergehen verantwortlich.

New Work: Alte Denkmuster verlassen
Aber was verbirgt sich eigentlich hinter dem Begriff „New Work“? Im Grunde ist es die Erkenntnis, dass die sich beschleunigende Transformation gestaltet werden will und dass dies nicht mehr einsam von einem Arbeitgeber entschieden werden kann, sondern dass der beste Weg in einem iterativen Prozess zwischen allen Beteiligten ausdiskutiert werden muss. Niemand hat mehr die alleinige Weisheit, sondern der Fortschritt entsteht in der Beteiligung aller. Das bedeutet, dass Gewerkschaften und Betriebsräte zu aktiven Partnern der Arbeitgeberseite im Finden dieses Weges durch die Transformation werden und als solche anerkannt werden müssen. Die Arbeitnehmer werden mehr und mehr zu Gestaltern ihrer Arbeit und deren Umgebung, was für viele eine große Herausforderung sein mag. Falls es aber stimmt, dass für Menschen Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss entscheidend sind für ihre Leistungsfähigkeit; wenn es stimmt, dass Autonomie-Erleben, Kompetenz-Erleben und soziale Eingebundenheit die wesentlichen Treiber für menschliche Aktivität sind, dann ist das keine Herausforderung mehr, sondern ein zusätzlicher Gewinn durch die gelingende Transformation. Die Rolle einer Beratung in der Transformation muss es dann sein, alle Beteiligten an diese Sichtweise heranzuführen, den Blick auf die Kompetenz und den Gestaltungswillen des jeweils anderen zu richten und gemeinsam zum Arbeiten zu kommen.

In diesem Sinne sind vereinbarte Veränderungen der Arbeitsorganisation, auch wenn sie in Betriebsvereinbarungen „fest“geschrieben sind, ein lebendes Objekt, das sich selbst fortwährend weiterentwickeln muss. Insofern werden auch Betriebsänderungen größeren Ausmaßes zu einer Daueraufgabe. In so einem Umfeld zu leben und zu arbeiten, dazu gehört der Mut aller Beteiligten, über bisherige Grenzen im Denken hinauszugehen, bei aller Einhaltung gesetzlicher Vorschriften immer den § 2 BetrVG als den wichtigsten Paragrafen zu betrachten und alte Denkmuster zu verlassen. Das ist dann wirklich „New Work“ und zwar jenseits von gehypten Änderungen der Arbeitsorganisation wie Homeoffice, Arbeitszeitautonomie und agilen Arbeitsgruppenmodellen. Stattdessen geht es um aktive Beteiligung, um die Ermöglichung eines Dialog- und Gestaltungsprozesses zur Festlegung der Arbeitsorganisation und -bedingungen.

Vielfalt und Vielseitigkeit in der Unternehmenskultur
Die Organisationsentwicklung bildet gemeinsam mit Bildung und Förderung die Personalentwicklung im weiten Sinne und wird als Strategie des geplanten und systematischen organisationalen Wandels durch Beeinflussung von Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten unter größtmöglicher Berücksichtigung der betroffenen Mitarbeitenden definiert. Ein charakteristisches Merkmal der Transformation sind neue technologische Konvergenzen, die immer neue Verschmelzungen zwischen Organisationen, Hierarchien, Fachdisziplinen, Arbeitsmodellen und -kulturen auslösen. So entsteht eine große Vielfalt, die Chance wie auch Herausforderung ist. In diesen sektorenübergreifenden Schnittstellen liegt der Ursprung von New Work. Die Digitalisierung wirkt hier als Verstärker. Über neue Modelle und Formate der Zusammenarbeit beeinflusst New Work die Unternehmenskultur. Darauf sollten Unternehmen in ihrer Strategie achten.

Eine moderne aufgeschlossene Unternehmenskultur gilt nicht nur als Aushängeschild, sondern ist die Basis jeder Transformationskompetenz. Diese ist ebenso vielfältig wie der Kreis der Beteiligten mit ihren Expertisen. Sind die Akteure identifiziert und bereit, gilt es, für die Interaktionen die Gleichberechtigung aller Beteiligten herzustellen, hierarchie- und sektorenübergreifend. Nur so tragen die Mitarbeitenden die Entscheidungen und den Wandel konstruktiv mit. Jede Veränderung erfordert sowohl die technische Befähigung als auch die mentale Bereitschaft der Mitarbeitenden, das viel zitierte „Mindset”. Die Kenntnis der Vielfalt in der Belegschaft ist daher Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung von New Work mit zielgruppengerechter Ansprache, Motivation, Rollenverteilung und Partizipation. New Work bedeutet daher immer auch New Leadership, das neue Führungsaufgaben und Fragen zu persönlichen Einschätzungen und Erfahrungen in Bezug auf das hybride Arbeiten beziehungsweise das Führen auf Distanz analysiert. Dabei ist vielmehr „Leadership Versatility“ (Führungsvielseitigkeit) gefragt, ein Paradigmenwechsel, der von emotional reifen Führungspersönlichkeiten ausgeht: „Eine Führungskraft mit Herz ist eine Führungspersönlichkeit, die über ein hohes Maß an Vielseitigkeit verfügt, sich situativ und individuell auf Anforderungen und Menschen einstellen kann und dabei mit sich selbst und den anvertrauten Mitarbeitern würde- und respektvoll umgehen kann“, formuliert der Personalberater Dr.-Ing. Peter Becker.[2]

Digitalisierte Prozesse mit Kompetenz- und Qualifikationsmatrix
Der Aufbau einer Anforderungs-Kompetenz-Datenbank mit Erweiterung zur Kompetenz- und Qualifikationsmatrix ist eine exemplarische Pilotanwendung der erfolgreichen Zusammenarbeit der Steinbeis Consulting Groups Digital Business Transformation sowie Personal. Das Ausarbeiten einer Kompetenz- und Qualifikationsmatrix ist eine Möglichkeit der betriebsinternen Qualifikationsbedarfsanalyse und -dokumentation. Konkret bedeutet dies, die Qualifizierungsbedarfe zu sammeln, Schulungstermine zu organisieren, in ständigem Kontakt zu den Teilnehmern und Referenten zu stehen sowie notwendige Ressourcen zu organisieren. Anhand von internen Angeboten und externen Schulungszertifikaten werden im nächsten Schritt die durchgeführten Schulungen in einer Weiterbildungsdatenbank oder in einer dreidimensionalen Qualifikationsmatrix erfasst. In diesem System werden alle Schulungsteilnahmen hinterlegt, um einen Überblick über die Qualifizierungsmaßnahmen je Mitarbeiter und die erworbenen Kompetenzen zu bekommen. Außerdem kann das Anforderungsprofil für den Prozess der Personalbeschaffung genutzt werden. Eingebettet in einen digitalisierten Recruitingprozess werden damit geeignete Kandidaten identifiziert oder im unternehmenseigenen Talentpool vorgemerkt.

Die Entwicklung und Anwendung der Qualifikationsmatrix lässt sich grundlegend in drei Schritte einteilen. Im ersten Schritt werden die Anforderungen für eine gegebene Stelle im Betrieb definiert sowie die Qualifikationen und Kompetenzen, die eine Person für dieses Anforderungsprofil vorweisen soll. Basierend auf diesem ersten Soll-Anforderungsqualifikations-Kompetenzprofil wird anschließend nach der „aktuellen Ist-Ausprägung“ des Mitarbeitenden gefragt. Für eine objektive Einschätzung des Ist-Profils sind sowohl Fremd- als auch Selbsteinschätzung aus Sicht von Vorgesetzten und des Mitarbeiters notwendig. Qualifikationen lassen sich objektiv beurteilen, da diese meist zertifiziert sind. In der Einschätzung der Kompetenzausprägung der Person lassen sich fachliche und methodische Kompetenzen über die Arbeitsleistung oft leichter beurteilen als die sozialen und personalen Kompetenzen.

Nach der Definition der Anforderungs- und Kompetenzmerkmale erfolgt die Skalierung für den Anforderungs-/Kompetenzabgleich. Wird ein Experte benötigt, während ein Kenner die Stelle besetzt, zeigt der Soll-Ist-Vergleich die Differenz und damit die Qualifizierungsbedarfe des Mitarbeiters auf. Der weitere Ausbau zu einer dreidimensionalen Kompetenz-Qualifikationsmatrix beinhaltet eine adäquate Zuordnung der ermittelten Qualifikationsbedarfe zu den angebotenen Personalentwicklungsmaßnahmen. Mithilfe einer Kompetenz- und Qualifikationsmatrix können Vergleichbarkeit und Objektivität sichergestellt werden, da alle Mitarbeitenden innerbetrieblich auf derselben Anforderungsbasis betrachtet werden. Eine Kompetenz- und Qualifikationsmatrix sollte nach der Implementierung in den Arbeitsalltag für jeden frei zugänglich sein.

Auf diese Weise sind auch insbesondere die Anforderungen, die das Unternehmen an die Führungskräfte hat, offengelegt. Angehende Führungskräfte und die, die es bereits sind, sollen sich in Eigenverantwortung darum kümmern können, den Anforderungen gerecht zu werden. An jede notwendige Kompetenz muss ein Schulungsangebot geknüpft sein, das in regelmäßigen Abständen stattfindet. Wichtig ist dabei, die Aufmachung der Matrix so einfach wie möglich zu gestalten. Die Matrix muss übersichtlich und leicht verständlich sein. Nur so kann garantiert werden, dass die dreidimensionale Datenbank auch Verwendung findet.

New Work und Die Rolle der IT
Wenn über IT im Zusammenhang mit New Work die Rede ist, dann liegt der Fokus meist auf den neuen Herausforderungen, die ein Arbeiten außerhalb des Unternehmensnetzes und mit Bring-Your-Own-Device-Ansätzen im Hinblick auf IT-Sicherheit, Datensicherheit sowie Software- und Hardware-Ausstattung mit sich bringen. Sichere Umgebungen auf den Laptops der Mitarbeitenden, Single-Sign-On-Lösungen und VPN-Einbindungen in das Unternehmensnetz, zuverlässige und datenschutzkonforme Kollaborationsplattformen – all das gehört natürlich dazu, ebenso wie die Sensibilisierung der Mitarbeitenden für die neuen Gefahren und Herausforderungen. Wenn New Work aber als Unternehmensstrategie verankert werden soll, dann muss die IT im Sinne eines gelebten IT-Business-Alignment in die Gestaltung dieser Strategie einbezogen werden. Sie darf nicht Cost-Center für notwendige Infrastruktur bleiben, sondern muss Profit-Center im Sinne des beschriebenen ganzheitlichen Verständnisses von New Work werden: Erleben von Autonomie, Kompetenz, sozialer Eingebundenheit, Selbstbestimmung und Einfluss sind wesentliche Treiber menschlicher Leistungsfähigkeit und Motivation, und New Work strebt nach Arbeitsbedingungen, die dies ermöglichen. Also muss die IT fragen: Mit welchen (technischen) Mitteln können wir solche Arbeitsbedingungen schaffen?

Die SCG Digital Business Transformation verfolgt hier sich ergänzende Ansätze: Standardsoftware wird grundsätzlich herstellerunabhängig ausgewählt, sodass eine präzise Passung zu den Unternehmensprozessen ohne Vorfestlegungen gewährleistet ist. Das wiederum ermöglicht es den Mitarbeitenden, zielführend und effizient zu arbeiten und nimmt ermüdende Routineaufgaben ab, was zu einem Gefühl von Kompetenz und Anerkennung der speziellen persönlichen Fähigkeiten führt. Schon im Auswahlprozess achten wir darauf, den späteren Benutzern Einfluss auf die Auswahl zu ermöglichen. Nicht immer führt aber Standardsoftware zum Ziel. Viele negative Erfahrungen mit der digitalen Transformation beruhen darauf, dass plötzlich „mit der neuen Software alles anders ist“, was zum Gefühl von Kompetenzverlust und dann zur Demotivation führt. Der Hintergrund ist fast immer, dass eine passgenaue Software am Markt nicht verfügbar ist und eine Anpassung zu teuer wäre. In diesen Fällen verfolgen die Steinbeis-Experten den Ansatz einer menschzentrierten Entwicklung von Individualsoftware: Hier können die Mitarbeitenden also direkt mitentscheiden, wie die digitale Version ihrer bisherigen Arbeitsweise aussehen wird und sind in deren Benutzung entsprechend motiviert. Der spezielle technologische Ansatz (Model-Driven Development) sorgt dafür, dass auch das kosteneffizient möglich ist. Ein weiterer Fokus liegt auf der Unterstützung von spezifischen Ingenieursprozessen, bei der Steinbeis-Experten ihre langjährige Erfahrung für effektive Lösungen einbringen.

Für die Bereiche der Personalentwicklung und der Personalbeschaffung entwickeln und implementieren die beiden Consulting Groups in Kooperation passgenaue digitalisierte Geschäftsprozesse. Das neueste Projekt ist hier eine integrierte Lösung für die Bereiche Recruiting, Qualifikationsmanagement und Weiterbildung auf Basis des oben beschriebenen Ansatzes der Kompetenz- und Qualifikationsmatrix.