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Erfolgreich in Innovationskooperationen und -netzwerken agieren

Das Steinbeis-Beratungszentrum Co-Innovation Academy schult „Co-Innovation Skills“

Innovationshöhe, Markteintritt, Projekt- und Kooperationsqualität sind wichtige Aspekte des Erfolgs von Innovationskooperationen. Das Steinbeis-Beratungszentrum Co-Innovation Academy und die Steinbeis+Akademie unterstützen Innovations-, Kooperations- und Netzwerkmanager ab sofort im Lehrgang „Co-Innovation Skills – Innovation, Design Thinking, Alliances & Networks“, diese Erfolgsaspekte zu sichern. Das Ausbildungsprogramm adressiert konkrete Herausforderungen von Kooperationen und Netzwerken, wie hybrides Projektmanagement, also die Verbindung von klassischen und agilen Vorgehensweisen, oder die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Unternehmen und Hochschulen. Welche Kompetenzen Innovationskooperationen und -netzwerke heute brauchen, darüber sprechen Steinbeis-Unternehmerin und Dozentin für Kooperations- und Netzwerkkompetenz Nicola Westermann und die Innovationsexpertin Yasmin Kardi mit Digitalisierungs- & Innovationsberater Marcus Netzel.

Nicola Westermann: Das Steinbeis-Beratungszentrum Co-Innovation Academy unterstützt Unternehmen dabei, Kompetenzen für die erfolgreiche Gestaltung von Innovationskooperationen und -netzwerken, wie sie z.B. das Zentrale Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM) fördert, zu entwickeln. Vielleicht können wir zunächst definieren, was Erfolg eigentlich bedeutet.

Marcus Netzel: Wenn man nach dem Erfolg von Kooperationsprojekten fragt, ist das die Zielerreichung an sich. Wenn man plant, ein technisches Problem zu lösen und das gelingt, dann wurde das Ziel erreicht. Ein neues Produkt ist entstanden – eins, das ein altes substituieren kann, das vielleicht weniger verbraucht, das neue Leistung bringen kann. Wenn wir nach dem Erfolg von Netzwerken fragen, ist das etwas anderes, denn da haben wir nicht die klassische F&E-Produktentwicklung, sondern ein Gebilde, in dem mehrere Unternehmen und Forschungseinrichtungen zusammenarbeiten. Netzwerke sind beispielsweise dann erfolgreich, wenn sie auch nach Ende der Förderung fortbestehen, weil die Partner erkannt haben, dass ihr Zusammenwirken sinnvoll ist, obwohl sie an manchen Stellen vielleicht sogar direkte Konkurrenten sind.

Yasmin Kardi: Was sind die Herausforderungen dieser Kooperationen und Netzwerke?

Marcus Netzel: Ich unterscheide zwischen Herausforderungen in Kooperationen und in Netzwerken. Nehmen wir zum Beispiel eine Kooperation zwischen einem mittelständischen Unternehmen und einer Forschungseinrichtung. Das Unternehmen wird daran interessiert sein, relativ schnell mit dem neuen Produkt Geld zu erwirtschaften. Das heißt, das Ziel ist „time to market“ – schnell den Markteintritt zu erreichen. Forschungseinrichtungen hingegen betreiben gerne Overengineering. Sie möchten also möglichst viele Möglichkeiten abdecken, die vielleicht am Anfang für den Mittelständler weniger relevant sind. Die Forschungseinrichtung schlägt dann vor, alles ganz in Ruhe und über einen längeren Zeitraum zu entwickeln. Da haben wir also schon unterschiedliche Reibungspunkte in der Geschwindigkeit. In einem Netzwerk besteht die Herausforderung darin, dieses Netzwerk erst einmal zu bilden. Im ZIM spricht man von einem Netzwerk ab sechs Unternehmen – und wenn so viele Player im Spiel sind, können die auch unterschiedliche Ausrichtungen haben. Daher ist es wichtig, dass ein neutrales Netzwerkmanagement die verschiedenen Netzwerkpartner zusammenbringt.

Nicola Westermann: Kooperationen eilt ja im Allgemeinen der Ruf voraus, dass sie häufig scheitern und nicht zum gewünschten Erfolg führen, auch wenn ZIM-Projekte oft deutlich besser abschneiden. Wie wird die Zusammenarbeit in den unterschiedlichen Innovationsphasen geplant und welche Anforderungen werden dabei an den Netzwerkmanager gestellt?

Marcus Netzel: Der Netzwerkmanager arbeitet darauf hin, dass das Netzwerk aufgebaut wird und sich dann erfolgreich einer Thematik widmet. Wir haben zwei Phasen: die Aufbauphase und eine Umsetzungsphase. In der Aufbauphase führt ein Netzwerkmanager die Partner zusammen, die sich dann auf eine Zusammenarbeit verständigen müssen. Das heißt, der Netzwerkmanager muss selbst ein gutes Netzwerk haben, um die richtigen Player zu kennen. Er muss neutral sein und braucht Managementerfahrung. Wenn Reibungspunkte auftreten, muss er die aushalten und bewältigen können, indem er die Netzwerkpartner auf die richtige Spur bringt. Jeder startet mit unterschiedlichem Know-how oder hat eine andere Sichtweise, zum Beispiel aufgrund seiner Branche. Und die Geschwindigkeit muss richtig sein. Dazu kommt das Administrative, wenn innerhalb des Netzwerks einzelne Netzwerkpartner Kooperationsprojekte starten. Dass diese wiederum unterstützt werden durch Förderprogramm A, B oder C, ist eine administrative Aufgabe des Netzwerkmanagers. Er bringt also dieses Netzwerk zum Laufen, so dass es entlang der technologischen Roadmap sinnvoll dem Ziel entgegengeht.

Yasmin Kardi: Man könnte meinen, dass der Manager die zentrale Schaltstelle ist, mit der der Erfolg einer Kooperation steht und fällt. Faktisch ist es aber so, dass die beteiligten Unternehmen hier auch ihre Kompetenzen einbringen. Wie sieht es mit der Kooperationskompetenz der Netzwerkpartner aus? Wird die Kooperationsqualität erhoben? Wie werden Probleme identifiziert, Ursachen gesucht und Lösungen moderiert?

Marcus Netzel: Die meisten Netzwerkpartner sind KMU, die in jedem Netzwerk neu zusammengesucht werden. Der eine hat Erfahrungen im Zusammenarbeiten, der andere war bisher vielleicht allein unterwegs, sodass auch dort die Kompetenzen für Kooperation sehr unterschiedlich sein werden. Diese überfachlichen Kompetenzen bei den Netzwerkpartnern weiterzuentwickeln ist Aufgabe der Bildung und nicht eines Förderprogramms oder des Wirtschaftsministeriums. Die Probleme, die zutage kommen, reichen von unterschiedlichen Geschwindigkeiten bis hin zu verschiedenen Ansichten. Und wenn es mal ein bisschen kracht im Netzwerk, dann muss das auch wieder ins Lot gebracht werden. Das ist wieder eine Aufgabe des Netzwerkmanagers, der dann aber auch nicht allein dasteht, sondern auch auf die Unterstützung des Projektträgers, der hinter der Förderung steht, bauen kann. Außerdem gibt es Netzwerktreffen, bei denen systematisch geschaut wird, wo das Gesamtprojekt steht und bei denen auch Probleme angesprochen und moderiert werden können.

Nicola Westermann: Das Steinbeis-Beratungszentrum Co-Innovation Academy wird mit seinem neuen Lehrgang „Co-Innovation Skills“ Unternehmen bei der erfolgreichen Gestaltung von Innovationskooperationen und -netzwerken unterstützen. Wo liegen angesichts der heutigen Herausforderungen hauptsächlich Bedarfe für die Entwicklung von Kompetenzen?

Marcus Netzel: Ich finde es wichtig, dass die Netzwerkmanager und -partner mit methodischer Kompetenz ausgestattet werden. Und dass generell die Wirtschaft immer wieder für neue Methoden und Vorgehensweisen sensibilisiert wird. Vielleicht hat der eine oder andere Mittelständler erkannt, dass iteratives Vorgehen Sinn macht. Dass man schnell den ersten Prototypen baut, der nur ein Feature hat. Und wenn der Kunde diesen annimmt, dann kann man nachträglich weitere Features einbauen und muss nicht von Anfang an bis zum 25. Feature geplant haben. Aber man sollte auch die politische Seite nicht vernachlässigen und muss auch dort deutlich machen, dass diese Kompetenzen wichtig sind. Ich darf eben nicht iterative Möglichkeiten oder Prozesse ausschließen, weil ich ein Antrags- oder Planungsverfahren habe, bei dem eigentlich schon in Stein gemeißelt ist, dass es mit klassischem Projektmanagement umgesetzt werden muss. Das schränkt die Freiheit ein, die das Unternehmen oder die Forschungseinrichtung braucht. Es ist wichtiger, das Ergebnis in den Vordergrund zu stellen, als den Weg dorthin zu definieren. Entscheidend ist also, dass die Unternehmen genauso sensibilisiert sind wie die Forschungseinrichtungen, dass es unterschiedliche Geschwindigkeiten und neue Methoden gibt. Und auf der anderen Seite sollte auch die zuwendungsgebende Politik wissen, dass es inzwischen neue zielführende Methoden gibt. Der Normenkontrollrat hat es konkret angesprochen, dass wir in Deutschland sicherlich noch Potenzial haben, das zu optimieren – damit die Fördersysteme an sich wirklich unterstützend und begleitend sind.


Mehr Informationen zum Lehrgang „Co-Innovation Skills“ finden Sie unter http://steinbeis-coin.de/co-innovation-skills.

Kontakt

Nicola Westermann (Autorin)
Steinbeis-Unternehmerin
Steinbeis-Beratungszentrum Co-Innovation Academy (Herrenberg)
www.steinbeis-coin.de

Yasmin Kardi (Autorin)
Dozentin für Innovationsmanagement
Steinbeis-Beratungszentrum Co-Innovation Academy (Herrenberg)
www.steinbeis-coin.de

Senior Strategist for Digitalization & Ecosystem
Siemens Mobility GmbH (München)

Marcus Netzel (Interviewpartner)
Beirat
Steinbeis-Beratungszentrum Co-Innovation Academy (Herrenberg)
www.steinbeis-coin.de

Digitalisierungs- & Innovationsconsultant
Kanzlei Netzel
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